Le Canada 13e pays pour l'innovation: Note D pour décevant

Selon le Conference Board du Canada, le Canada se classe au 13e rang sur 17 pays étudiés en gestion de l'innovation. Il obtient donc la note D. http://www.conferenceboard.ca/HCP/Details/Innovation.aspx





Le Canada est reconnu pour son système d'éducation, sa société où il fait bon vivre et un système de santé acceptable. Par contre, lorsqu'il s'agit de développement de nouveaux produits et services, de la recherche jusqu'à la commercialisation, le Canada ne s'est pas vraiment amélioré globalement depuis les années 80.



Nous avons bien quelques fleurons en télécommunications comme Research in Motion, mais pour un RIM qui va bien, nous avons un Nortel qui fait faillite. Nortel subit les conséquences de ses mauvais choix en stratégie d'innovation. Elle a eu ce qu'on appelle une mauvaise gestion stratégique du portefeuille de projets d'innovation. Celui-ci doit éviter les culs de sacs, c'est-à-dire les trajectoires technologiques qui ne vont nulle part. Or Nortel, a beaucoup investi dans le standard SONET en système de télécommunications. Le standard qui a émergé est plutôt le ETHERNET. Comme Beta qui s'est fait damné le pion par VHS, SONET s'est avéré un cuisant échec pour Nortel et en a subit des conséquences depuis 2000. Évidemment ce n'est pas la seule raison. Le CEO Roth qui a été le CEO of the Year au Canada en 1999 je crois, s'est lancé dans l'achat à coup de milliards de firmes avec aucun revenu. Ainsi, Nortel avait une mauvaise stratégie d'innovation à la fois dans la conception et l'achat de l'innovation.



Après l'éclatement de la bulle Internet, les entreprises ayant payé trop cher leurs acquisitions ont vu leurs valeurs boursières chutées encore plus drastiquement que le marché techno. Des corrections de plus de 95%, il y en a eu plusieurs: Nortel, Cognicase, etc.



Ce qui manque au Canada est une culture de l'innovation. Des compagnies comme Virgin, 3M, Google et Yahoo misent sur l'empowerment de leurs employés pour développer l'innovation. Ainsi, dans quelques entreprises on laisse travailler de 10% à 15% du temps des professionnels sur des projets d'innovation de leur choix. On fait confiance en l'intelligence humaine pour trouver de nouvelles idées et on les encourage en ne pénalisant pas trop l'échec. Bien des projets d'innovation qui ont connu du succès ont reposé leur développement d'abord sur un ou des projets qui ont été des échecs. L'entreprise apprenante mise sur le organizational learning pour développer sa stratégie d'innovation. Chez Virgin, même une secrétaire peut amener une idée de projet d'innovation ou de nouvelle entreprise au président Richard Branson. Le groupe Virgin est en fait un pipeline d'intrapreneurship.

Louis Rhéaume

Infocom Intelligence
www.infocomintelligence.com
louis75@sympatico.ca

La gestion stratégique de l'innovation: la priorité des organisations selon McKinsey

En 2005, un sondage de McKinsey auprès de 9 345 hauts dirigeants révélait que la compétence stratégique la plus importante à développer de nos jours au sein d’une organisation était sa capacité à innover et à s'adapter en continu à l'économie du savoir. La gestion des connaissances dans le but d'améliorer les capacités d'innovation devient de plus en plus critique pour bien des firmes.

Dans un contexte de mondialisation, d’innovation rapide et de migration de valeur accentuée de la production à la créativité, les modèles traditionnels des 5 forces de Porter en stratégie deviennent de moins en moins utiles pour les compagnies désirant conserver des avantages compétitifs. Pour les firmes intéressées à jouer le jeu dynamique de la compétition, Infocom Intelligence a développé un nouveau modèle, basé sur le concept des Capacités Dynamiques qui leur permet de créer de la valeur pour les actionnaires, employés et dirigeants. Le modèle est inspiré des observations du Dr. Roger Miller sur les patterns de création de valeur et de capture de valeur qui définissent les différents groupes stratégiques à l’intérieur d’une industrie. Nous utilisons le terme “jeux stratégiques” pour ces patterns. Notre hypothèse de base est que l’essence d’une stratégie est la recherche de performance qui provient de la volonté des clients à payer pour des produits ou services en particulier. Pour plus de détails sur ce service contacter nous: infocom@videotron.ca

De plus, nous offrons du support dans l'amélioration des processus de gestion de l'innovation et de l'ensemble des projets d'innovation de la firme.

Qu’est-ce que la gestion stratégique de portefeuille de projets d’innovation (GSPPI)?

• Cooper et al. 1998: Processus de décisions dynamique où la liste des projets actifs est mise-à-jour et révisée. Les nouveaux projets sont priorisés, des projets existants accélérés, tués, dé-priorisé, et les ressources réalloués aux projets actifs. Le processus est caractérisé par de l ’incertitude et des changements au niveau de l’information, des opportunités, des buts et considérations stratégiques, de l ’interdépendance entre les projets et des multiples intervenants impliqués. Ce processus est intimement lié à d’autres processus organisationnels comme la revue périodique de tous les projets de la firme à chaque « porte » (gate) et vient supporter le développement de la stratégie corporative.

• GSPPI : peut contribuer à la création de la valeur corporative.
– perspective globale sur différents projets
– connaître également l’exposition de l’entreprises face aux risques
– le niveau de projets de grande valeur,
– l’étendue des trajectoires stratégiques et les liens avec la stratégie corporative
– Analyse de portefeuille et la planification de projets= en train de devenir aussi populaire que l’analyse de portefeuille de divisions corporatives l’a été, pendant la décennie 70 et 80.
– Besoins: -augmenter les rendements financiers (extraire le plus de valeur des ressources affectées à l’innovation; environ 40% des projets de nouveaux services sont des échecs);
– obtenir une meilleure cohérence avec la stratégie corporative (soutenir les activités principales, revitaliser),
– obtenir une meilleure communication au sein de l’organisation avec l’aide d’un processus formel de haut niveau et plus objectif (limiter les jeux politiques et les coûts d’agence),
– se concentrer sur ce que l’on fait de mieux en ayant des buts précis pour la gestion de portefeuille (miser sur ses compétences motrices) (Cooper et al., 2001).

Le management stratégique, lorsque pratiqué de façon continu, peut développer chez une firme un “core capability” qui a plus d’effets durable sur la performance à long terme de la firme qu’une stratégie en particulier”. = Tout comme la Gestion Stratégique de Portefeuille de Projets d’Innovation
Pour plus de détails sur ce service contacter nous: louis@infocomintelligence.com

Louis Rhéaume
Associé Principal
Infocom Intelligence
www.infocomintelligence.com