Why Yahoo (YHOO) is a very interesting stock and a model for several businesses

7 reasons why Yahoo is interesting

1- Yahoo is mainly an infomediary1 and can also be qualified as an aggregator of content and a super broker. For example Yahoo offers consumer and experts reviews of some most popular IT gadgets while it is making money for the advertisement of merchandisers selling these products. It is a trust name both for buyers and sellers.

2- The corporate brand of Yahoo is strong and possesses a real franchise a la Do you yahoo?The company is a pioneer of B2C and search engine services. The company has recently launched a massive US advertising campaign to regain market share versus Google

3- The stock as an attractive valuation
VALUATION MEASURES
Market Cap (intraday): 34.60B
Enterprise Value (27-Sep-06)3: 32.66B
Trailing P/E (ttm, intraday): 29.54
Forward P/E (fye 31-Dec-07) 1: 37.95
PEG Ratio (5 yr expected): 2.09
Price/Sales (ttm): 5.79
Price/Book (mrq): 4.07
Enterprise Value/Revenue (ttm)3: 5.47
Enterprise Value/EBITDA (ttm)3: 17.628

Balance Sheet
Total Cash (mrq): 2.69B
Total Cash Per Share (mrq): 1.947
Total Debt/Equity (mrq): 0.086

Thus, M/B is only 4, P/E is 30 for a growth stock, debt is almost non-existent and cash is $2.7 billion. The stock is facing a significant correction compared to the last 5 years.


You can see in the graph that Yahoo had a more severe correction than Google recently, while issuing a warning that its revenues will be in the lower range of its prediction this year. The stock has largely outperformed the Internet stock sector in the past 5 years.

4- Recent key strategic acquisitions such as Flickr have reinforce the content packages and value of its search engine

5- Its innovation strategy is coherent and composed of a mix between acquisition and key new products and services development

6- The demand for information , entertainment and education content is very high, more recently for relevant and personalised content, and using high speed Internet.

7- The quality of the service My Yahoo finance is a real leader in its sector


3 factors which may attenuate its performance

1-The strategic choices of Google may impact significantly the growth and profits of Yahoo, since Google is sitting on a very large amount of cash. However, the Internet market of advertising is expanding in new avenues with high-speed Internet and there are definitely some places for several key players. While Google is the leader for accurate searches, Yahoo has more coverage of web sites, images and videos.

2-The US economic slowdown is decreasing the growth of Yahoo in advertising, but the company is engaged in many international developments such as the partnership/sub-contracting of its activities with a Chinese player in China.

3-The company may decrease the value of its brand image by overstretching its activities in many low added value products and services and having too many " Me-Too " products and not being a leader in those fields. It is a serious challenge for Google also.

Where reside the competitive advantages of Yahoo to sustain large profits?
Yahoo's corporate value resides in the daily retention of its customer's attention, with the selection of relevant content, entertainment and education products and services; with the right packages of personalised content offers.


The main challenges of Yahoo

1-Yahoo must try to not too overstretch its activities.

2-Not losing management concentration on low impact and non-strategic acquisitions

3-Not launching new products without leveraging breakthrough innovations and not betting the firm mainly on incremental innovations in the medium term is a main challenge in the dynamic Internet sector.

4- Profit from technology and market convergence by developing new key products and services and making selective key strategic acquisitions. Find an optimal mix of internal/external innovation for long-term profitability and to reinforce the business model while expanding in new delivery medium such as cellphone.


Conclusion
Our fundamental analysis told us that Yahoo has distinctive competitive advantages and has an attractive valuations compared to peers. A good strategy for buying a stock, or looking for a strategy model for your business is to find a company that can be managed by incompetent people and still make significant profits. Yahoo is one of these companies, while actual management is good . However, the Internet sector is in growth but more volatile which make risky those kinds of stock into your portfolio. Yahoo is one of the less risky Internet stocks in the world.

1 Definition of infomediary : by http://www.webopedia.com/TERM/I/infomediary.html
Formed from a combination of the words information and intermediary, an infomediary is a Web site that gathers and organizes large amounts of data and acts as an intermediary between those who want the information and those who supply the information. There are two types of infomediaries. Some infomediaries, such as Autobytel.com and BizRate.com, offer consumers a place to gather information about specific products and companies before they make purchasing decisions. The infomediary is a neutral entity, a third-party provider of unbiased information; it does not promote or try to sell specific products in preference over other products. It does not act on behalf of any vendors. The second type of infomediary, and one that is not necessarily Web-based, is one that provides vendors with consumer information that will help the vendor develop and market products. The infomediary collects the personal information from the buyers and markets that data to businesses. The advantage of this approach is that consumer privacy is protected and some infomediaries even offer consumers a percentage of the brokerage deals. The term infomediary was coined by John Hagel in his 1996 article entitled "The Coming Battle for Customer Information" in the Harvard Business Review.

Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
infocom@videotron.ca
http://www.infocomintelligence.com/

L'essor du micro-paiement sur cellulaire

Dans un ancien commentaire, je soulevais l'idée que les Européens (et un peu plus tard les Nord-américains) pourraient vraiment s'intéresser à payer pour recevoir du contenu sur leur cellulaire. Un article d'un magazine suggérait alors que la vaste majorité des gens ne veulent pas payer pour ce contenu. Or, mon principal argument était qu'une offre bien ciblée avec le bon modèle d'affaires permettraient aux opérateurs sans-fil de vendre du contenu pertinent (services, divertissement, information).

Et bien, de nouvelles technologies émergent et sont en voie d'être adoptées par de plus en plus d'opérateurs. Les compagnies qui adoptent des services d'abonnement de micro-paiement commencent à obtenir beaucoup de succès. Des solutions de micro-paiement comme Payforit et I-Mode sont en train de se substituer à la monnaie, la carte de débit et la carte de crédit en Europe.

Pour en savoir plus entre autre sur les innovations en divertissement mobile il y a le très bon blogue http://mobileentertainment.libsyn.com/ . Il offre aussi des podcast sur le sujet.

Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
www.infocomintelligence.com
infocom@videotron.ca

La gestion stratégique de l'innovation: la priorité des organisations selon McKinsey

En 2005, un sondage de McKinsey auprès de 9 345 hauts dirigeants révélait que la compétence stratégique la plus importante à développer de nos jours au sein d’une organisation était sa capacité à innover et à s'adapter en continu à l'économie du savoir. La gestion des connaissances dans le but d'améliorer les capacités d'innovation devient de plus en plus critique pour bien des firmes.

Dans un contexte de mondialisation, d’innovation rapide et de migration de valeur accentuée de la production à la créativité, les modèles traditionnels des 5 forces de Porter en stratégie deviennent de moins en moins utiles pour les compagnies désirant conserver des avantages compétitifs. Pour les firmes intéressées à jouer le jeu dynamique de la compétition, Infocom Intelligence a développé un nouveau modèle, basé sur le concept des Capacités Dynamiques qui leur permet de créer de la valeur pour les actionnaires, employés et dirigeants. Le modèle est inspiré des observations du Dr. Roger Miller sur les patterns de création de valeur et de capture de valeur qui définissent les différents groupes stratégiques à l’intérieur d’une industrie. Nous utilisons le terme “jeux stratégiques” pour ces patterns. Notre hypothèse de base est que l’essence d’une stratégie est la recherche de performance qui provient de la volonté des clients à payer pour des produits ou services en particulier. Pour plus de détails sur ce service contacter nous: infocom@videotron.ca

De plus, nous offrons du support dans l'amélioration des processus de gestion de l'innovation et de l'ensemble des projets d'innovation de la firme.

Qu’est-ce que la gestion stratégique de portefeuille de projets d’innovation (GSPPI)?

• Cooper et al. 1998: Processus de décisions dynamique où la liste des projets actifs est mise-à-jour et révisée. Les nouveaux projets sont priorisés, des projets existants accélérés, tués, dé-priorisé, et les ressources réalloués aux projets actifs. Le processus est caractérisé par de l ’incertitude et des changements au niveau de l’information, des opportunités, des buts et considérations stratégiques, de l ’interdépendance entre les projets et des multiples intervenants impliqués. Ce processus est intimement lié à d’autres processus organisationnels comme la revue périodique de tous les projets de la firme à chaque « porte » (gate) et vient supporter le développement de la stratégie corporative.

• GSPPI : peut contribuer à la création de la valeur corporative.
– perspective globale sur différents projets
– connaître également l’exposition de l’entreprises face aux risques
– le niveau de projets de grande valeur,
– l’étendue des trajectoires stratégiques et les liens avec la stratégie corporative
– Analyse de portefeuille et la planification de projets= en train de devenir aussi populaire que l’analyse de portefeuille de divisions corporatives l’a été, pendant la décennie 70 et 80.
– Besoins: -augmenter les rendements financiers (extraire le plus de valeur des ressources affectées à l’innovation; environ 40% des projets de nouveaux services sont des échecs);
– obtenir une meilleure cohérence avec la stratégie corporative (soutenir les activités principales, revitaliser),
– obtenir une meilleure communication au sein de l’organisation avec l’aide d’un processus formel de haut niveau et plus objectif (limiter les jeux politiques et les coûts d’agence),
– se concentrer sur ce que l’on fait de mieux en ayant des buts précis pour la gestion de portefeuille (miser sur ses compétences motrices) (Cooper et al., 2001).

Le management stratégique, lorsque pratiqué de façon continu, peut développer chez une firme un “core capability” qui a plus d’effets durable sur la performance à long terme de la firme qu’une stratégie en particulier”. = Tout comme la Gestion Stratégique de Portefeuille de Projets d’Innovation
Pour plus de détails sur ce service contacter nous: louis@infocomintelligence.com

Louis Rhéaume
Associé Principal
Infocom Intelligence
www.infocomintelligence.com

Index des commentaires / Index of comments

Voici un index de nos commentaires de Mars 2006 à début septembre 2006, dans notre blogue Infocom analysis

Here is an index of our comments from March 2006 to the beginning of September 2006, in our Infocom Analysis blog


Mars / March 2006
L’économie du savoir et de l’innovation
Brief history of some major Infocom players
Strategy-making for infocom industries
Example of continuous learning in strategy-making
Les universités corporatives = levier stratégique (inspiré de l’article suivant)
Printemps 2004, Vol 29, numéro 1. Dossier Quand apprendre devient stratégique: de l'université à l'entreprise. Louis Rhéaume et Jean-Michel Viola, Faut-il investir dans une université corporative?7 pages
Les défis de Michael Sabia de BCE
Le modèle de convergence chez Rogers Communications
Converger ou ne pas converger? Bâtir ou acheter l’innovation?

Mai / May 2006
Bâtir une fortune à la bourse grâce au " hype "
Une méga-révolution en téléphonie

Juin / June 2006
La bataille de l'interurbain à rabais sur Internet se corse
Quelques conseils en fusions et acquisitions
Les nouvelles tendances de Wired - Juillet 2006
Quelles sont les nouvelles tendances majeures selon les CEO de Skype, Microsoft, Cisco et Google?

Juillet / July 2006
Some reflexions from the World Economic Forum of 2006: technology, convergence, strategy and innovation.
Pourquoi l'innovation est primordiale en télécom
Investir dans les opportunités de croissance à la Google et les nouvelles tendances en média et publications
L'adoption des nouveaux services mobile
Le Quadruple play ou bundle (forfait intégré: Internet, téléphonie fixe, cellulaire et télévision)

Août / August 2006
Comment réduire ses coûts d'accès à l'Internet et au sans-fil grâce à la technologie Wi-Fi ou Wi-Max
Le cellulaire devient de plus en plus multifonctionnel
Faits saillants du sondage 2006 sur l'innovation de Boston Consulting Group

Septembre / September 2006
Comment profiter de la convergence: les différents types de convergence, les types de consommateurs et les modèles d'affaires.

Nous sommes maintenant répertorié dans www.popdex.com

We are now in the blog index www.popdex.com

Pour être informé de la mise à jour du blogue vous pouvez utiliser www.watchthatpage.com

To be informed of the addition of a new comment in this blog you can use
http://www.watchthatpage.com/

Technorati Profile

We are now in the blog index website Technocati http://www.technorati.com/

Nous sommes maintenant répertorié dans le site http://www.technorati.com/

Comment profiter de la convergence: les différents types de convergence, les types de consommateurs et les modèles d'affaires.

Un récent rapport de IBM donne quelques pistes intéressantes comment profiter des différents types de convergence. Il en ressort que certains types de convergence exercent des pressions plus fortes dans l'industrie des info-communication.

Tout comme l'industrie de l'informatique, l'industrie des télécommunications est en train de se désaggréger. Autrefois, l'ordinateur était concû en entier par un fabricant qui était intégré verticalement. Ainsi, tout était fabriqué par la même firme: système d'opération, logiciel, composantes électroniques. Apple et IBM ont commencé à intégrer des firmes complémentaires qui ont fourni des produits et services à meilleur prix et meilleur qualité. Microsoft a obtenu le contrat du sytème d'exploitation du PC de IBM et Intel a fourni le microprocesseur. Aujourd'hui, IBM a abandonné la fabrication de PC aux mains du chinois Lenovo puisque ses marges étaient très faible dans le secteur manufacturier. La grande valeur ajoutée dans la chaine de valeur de l'informatique s'est développé aux extrémités, soit le système d'exploitation et le microprocesseur.

Il est en train de se passer une situation similaire avec les télécommunications. Le transport de données se fait à des prix très bas tandis que les firmes aux extrémités de la chaîne de valeur profitent grandement de l'Internet comme Skype et les fournisseurs de contenu.

Un facteur clé de création de valeur est le focus de types de clientèle. Dell a révolutionné il y a 20 ans la vente d'ordinateur en privilégiant le service direct à des clients plus sophistiqués et expérimentés dans l'achat d'ordinateur sur-mesure. En télécommunications certains segments ont des besoins assez différents.

Le choix du focus de clientèle fait en sorte que la firme peut se spécialiser et renforcir ses compétences stratégiques pour mieux répondre à ce type de clientèle. Il en ressort que les firmes peuvent innover en offrant une nouvelle approche pour servir cette clientèle avec un modèle d'affaires plus innovateur.

Louis Rhéaume
Associé Principal
Infocom Intelligence
www.infocomintelligence.com



Inspiré du rapport de Carlson, Jeanette; Chris Woodland and Henry Stevens, "Profiting from convergence: defining growth paths for telecom service providers", July 2006, Vol. 2, IBM