De nouveaux rapports de Infocom Intelligence sont maintenant disponible en ligne. Les tables des matières sont sur le site web de Infocom Intelligence. (Voir lien plus bas).
http://www.infocomintelligence.com/nouveauxrapports.htm
1-The technologies and strategies behind new mobile services : Profile of the Canadian industry
[Nature of mobile technologies, evolution of the industry.]
2-Formation sur l’investissement en capital privé pour les anges financiers potentiels ou actuels
L'auteur des 2 rapports est Louis Rhéaume qui a la scolarité d'un doctorat en administration des affaires, concentration en stratégie de gestion, gestion de l'innovation et finance corporative, à l'UQÀM. Il a également une maîtrise en finance et fait le premier niveau du CFA. Il a plusieurs années d'expérience en consultation stratégique, et en analyse financière, principalement dans les industries des télécommunications et de l'informatique. Il a été aussi chercheur pour le groupe de recherche MINE (Management de l'Innovation dans la Nouvelle Économie) où il s'occupait des services de télécommunications.
M. Rhéaume a eu des mandats de consultation en télécommunications, informatique, indicateurs de performance en TIC, sécurité en TI, jeux vidéos, assurance et lignes aériennes. Il a fait quelques publications scientifiques en fusions et acquisitions, stratégie de gestion et sur les universités corporatives. Il est collaborateur au site financier Seeking Alpha (http://seekingalpha.com/author/louis-rheaume). Il est aussi chargé de cours à la Télé-Université pour 10 cours de finance au premier et deuxième cycle universitaire. Son projet de thèse de doctorat portait sur la gestion stratégique de portefeuille de projets d'innovation et le dilemme Acheter ou Concevoir l’innovation.
Pour plus de renseignements vous pouvez nous contacter.
Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
louis@infocomintelligence.com
514-528-6422
Twitter: @InfocomAnalysis
A blog on the convergence of info-communications industries: communications, computing, electronics, entertainment, publications and education. Strategic, technological and financial analysis. English and French blog. Cette chronique traite de l’évolution des industries de l’information et des communications et couvre des aspects stratégiques, technologiques et financiers, comme l’économie du savoir et de l’innovation. L’auteur est Associé principal de Infocom Intelligence.
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Wednesday, January 11, 2012
Thursday, January 29, 2009
Le Groupe iWeb: le futur "Wal-Mart" de l'hébergement de sites web?
Je suis actionnaire et client du Groupe iWeb depuis plus de 2 ans. J’ai demandé au CFO (Chef de la direction financière) :
- si le 4e trimestre est historiquement toujours le trimestre le plus profitable de iWeb.
-À la lecture de vos faits saillants financiers on voit que iweb génère peu de cash flows par action.
- Est-ce que le nouveau financement avec Goldmans Sachs va changer cette perspective?
« Vous avez raison, habituellement, nos résultats du quatrième trimestre sont généralement les meilleurs. Par contre pour la dernière année, le financement avec Goldman Sachs aura eu un impact négatif sur nos résultats puisque de frais (547K$) ont dû être assumés sur le remboursement de nos dettes existantes au moment du refinancement. De plus, nous avons et aurons des pertes de change non matérialisées à comptabiliser sur notre dette US, qui viendront affecter nos résultats. L'impact pour le Q4 de 2008 aura été de 152K$.Pour la question de "cash flow" par action, notre bénéfice net par action est effectivement plutôt bas dû au nombre élevé d'actions en circulation. Par contre, du côté des liquidités générées par nos opérations, iWeb est plutôt positive comme en fait foi nos flux de trésorerie liés aux activités d'exploitation de 3,8M$ (3,2M$ en 2007) (p.7 de nos états financiers) et notre BAIIA ajusté (3,7M$ en 2008 vs 2,8M$ en 2007).Pour ce qui est du financement de Goldman Sachs, celui-ci nous permettra de poursuivre la croissance de notre société. Nous pourrons continuer nos investissements dans nos infrastructures pour continuer à générer des revenus additionnels (croissance passée annualisée de près de 80%). Les impacts sur la profitabilité suivront.
Philip Tousignant. »
Selon un expert en hébergement de sites web le Groupe iWeb est un « Wal-Mart » de l’hébergement de sites web. C’est-à-dire qu’ils visent le plus bas prix de tous les jours en forfaits d’hébergement. Le prix est la principale raison pourquoi Infocom Intelligence est client de iWeb depuis 3 ans.
Sur 4 ans Groupe iWeb a largement dépassé l’indice S&PTSX/Information technology index avec un rendement de plus de 300%.
L’entreprise a investi massivement dans les 2 dernières années pour augmenter sa capacité d’hébergement de sites web. Le ratio d’endettement est très élevé à 3X. Le Groupe iWeb mise largement sur l’effet de levier pour augmenter sa croissance et sa rentabilité.
Le risque de change de la Société provient du fait que près de 80 % des revenus sont générés en devises américaines, alors que les dépenses faites dans cette devise se composent essentiellement d'achat d’équipement informatique, de frais de publicité et de frais de logiciels, ainsi que certains frais d'intérêts sur la dette à long terme, représentent un peu plus de 35 % des revenus. Incluant la variation de change sur la dette long terme libellée en dollars américains (10 000 000 $ US), chaque variation à la hausse ou à la baisse de % du dollar canadien face au dollar américain aurait eu un impact de 30 000 $ sur le bénéfice avant impôts de l'exercice terminé le 30 septembre 2008. Le taux de change actuel 0,80$/CAN/US est beaucoup plus favorable au Groupe iWeb. Une grande partie de la dette à long terme de la Société porte intérêts à taux fixe.
Le Groupe iWeb a de belles opportunités de croissance avec des revenus récurrents en forte croissance. Un titre à surveiller pour plusieurs années.
Louis Rhéaume
Louis75@sympatico.ca
www.infocomintelligence.com
Le risque de change de la Société provient du fait que près de 80 % des revenus sont générés en devises américaines, alors que les dépenses faites dans cette devise se composent essentiellement d'achat d’équipement informatique, de frais de publicité et de frais de logiciels, ainsi que certains frais d'intérêts sur la dette à long terme, représentent un peu plus de 35 % des revenus. Incluant la variation de change sur la dette long terme libellée en dollars américains (10 000 000 $ US), chaque variation à la hausse ou à la baisse de % du dollar canadien face au dollar américain aurait eu un impact de 30 000 $ sur le bénéfice avant impôts de l'exercice terminé le 30 septembre 2008. Le taux de change actuel 0,80$/CAN/US est beaucoup plus favorable au Groupe iWeb. Une grande partie de la dette à long terme de la Société porte intérêts à taux fixe.
Le Groupe iWeb a de belles opportunités de croissance avec des revenus récurrents en forte croissance. Un titre à surveiller pour plusieurs années.
Louis Rhéaume
Louis75@sympatico.ca
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Saturday, April 28, 2007
La vie à l'ère numérique
Un rapport de Statistiques Canada rapporte que Internet prend de plus en plus d'ampleur dans la population canadienne. Le Canadien moyen l'utilise pour plus de 7 heures par semaine en l'an 2000. Combien de gens utilisent le courriel comme usage quotidien? Ce nombre a explosé depuis que Internet est devenu commercial en 1991. D'un autre côté, les gens regardent moins la télévision ou écoutent la radio, comme le démontre le graphique 2.
Le dernier graphique démontre les habitudes du consommateur de média américain moyen.
Statistiques Canada: La vie à l'ère numérique par G. Sciadas
Division des sciences, de l’innovation et de l’information électronique (DSIIE)
7-A, R.H. Coats, Ottawa, K1A 0T6
Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
www.infocomintelligence.com
Saturday, November 25, 2006
Les jeux d'innovation: quelles sont les règles pour créer de la valeur dans son industrie?
Le groupe de recherche universitaire-industries MINE (Management de l'Innovation dans la Nouvelle Économie) a étudié les règles ou "patterns" qui font que certaines firmes créent plus de valeur par l'innovation que d'autres. J'ai fait parti du groupe MINE de 2002 à 2004 en étant en charge du secteur des services de télécommunications et en réalisant plusieurs études de cas en gestion de l'innovation dans ce secteur.
Tout d'abord qu'est-ce que l'innovation? Il peut s'agir de nouveaux produits et services, de nouveaux procédés de fabrication, ou encore l'innovation par la formulation et l'implantation de nouveaux modèles d'affaires. Il y a l'innovation incrémentale qui apporte une hausse modérée de la valeur aux utilisateurs et l'innovation radicale qui vient proposer un nouveau paradigme comme valeur aux utilisateurs. Par exemple, un iPod qui offre maintenant l'accès vidéo ou Wi-Fi est plus une innovation incrémentale. Sprint Nextel qui désire implanter un réseau national aux USA de WiMAX est plus une innovation radicale.
Il n'y a pas de solution universelle pour toutes les firmes et industries pour mieux innover. Chaque entreprise doit tenir compte de son contexte particulier et environnemental. Cependant, de bonnes pratiques d'affaires en gestion de l'innovation peuvent être adaptées d'une industrie à l'autre. Cela est plus particulièrement vrai lorsque les industries subissent les mêmes pressions ou influences pour innover. Ainsi, le tableau plus haut énumère 8 joutes d'innovations qui démontrent que certaines industries ont les mêmes patterns à cet égard. Par exemple, en services de télécommunications, en équipements de télécommunications en logiciels grand public et en logiciels B2B les firmes doivent composer avec une joute d'innovation basée sur une bataille d'architectures. Les stratégies à employer et les processus à mettre en place pour créer
de la valeur par une stratégie d'innovation sont similaires dans ces industries.
Certaines firmes ne sont pas suffisamment conscientes des particularités de leur joute d'innovation dans leur propre industrie. Ainsi, elles peuvent consacrées trop de temps et d'argent dans la réalisation d'innovation de faible valeur ou carrément inutile. Certaines peuvent emprunter des trajectoires technologiques en cul-de-sac ou négliger certaines trajectoires hautement stratégiques, voir indispensable à leur survie.
Le rythme de la joute d'innovation peut être très différent entre industries technologiques. Dans les semi-conducteurs, certaines firmes consacrent jusqu'à 40% de leurs revenus en recherche et développement puisque le cycle de vie de leur produit est très court.
Quelles sont les activités que les firmes devraient entreprendre pour s'ajuster à une joute d'innovation? En voici quelques exemples:
- transformer le savoir auquel elles ont accès en produits ou services ;
- faire approuver ceux-ci rapidement par les organismes de réglementation ;
- réduire leurs coûts de fabrication tout en haussant la qualité de leur offre ;
- partager les risques de conception avec des partenaires ;
- établir des standards ;
- produire un flux continuel de versions de nouveaux produits ;
- anticiper les besoins des utilisateurs de pointe.
Infocom Intelligence a développé une expertise plus précisément sur la joute d'innovation de bataille d'architectures. Nous avons aussi analysé plus en profondeur les problématiques en gestion de l'innovation portant sur:
- la gestion stratégique de portefeuille de projets d'innovation,
- la gestion des innovations radicales avec l’approche de la perspective de gestion de connaissances
- l'évaluation des capacités dynamiques organisationnelles pour innover, et le renforcement de ces capacités
- la redéfinition de modèles d'affaires en télécommunications
Des rapports format "sommaire exécutif" sont disponible à peu de frais pour comprendre les principaux enjeux de ces problématiques. Nous offrons aussi des services de consultation stratégique pour implanter des outils de support dans les organisations pour répondre à ces enjeux.
Louis Rhéaume
Associé principal
Infocom Intelligence
Associé principal
Infocom Intelligence
Thursday, November 02, 2006
Les communautés mobiles et le contenu généré par les usagers serait un marché de 13 milliards en 2011
Un rapport de novembre 2006 de Informa Telecoms & Media pour le Mobile Entertainment Forum www.m-e-f.org prévoit que le marché des communautés mobiles et du contenu généré par les usagers aurait une valeur de 13 milliards dès 2011, avec les photos et les chats comme principaux services offerts.
L'essor exponentiel de sites comme MySpace, Bebo et YouTube démontre clairement une demande significative pour des services d'interaction sociale sur ordinateur, mais aussi par sans-fil.
De plus en plus de sans-fil intègre caméra pour les photos et les vidéos. En 2006, 46 millions de vidéos seront soumit sur des sites comme SeeMeTV ou YouTube à partir de cellulaires, pouvant aller jusqu'à environ 198 millions en 2011.
L'option permettant aux usagers de coter et recommander aux autres membres de la communauté le contenu stimule la demande pour ces types de contenu. Les opportunités de vente croisées vont se multiplier.
Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
infocom@videotron.ca
www.infocomintelligence.com
Friday, September 15, 2006
La gestion stratégique de l'innovation: la priorité des organisations selon McKinsey
En 2005, un sondage de McKinsey auprès de 9 345 hauts dirigeants révélait que la compétence stratégique la plus importante à développer de nos jours au sein d’une organisation était sa capacité à innover et à s'adapter en continu à l'économie du savoir. La gestion des connaissances dans le but d'améliorer les capacités d'innovation devient de plus en plus critique pour bien des firmes.
Dans un contexte de mondialisation, d’innovation rapide et de migration de valeur accentuée de la production à la créativité, les modèles traditionnels des 5 forces de Porter en stratégie deviennent de moins en moins utiles pour les compagnies désirant conserver des avantages compétitifs. Pour les firmes intéressées à jouer le jeu dynamique de la compétition, Infocom Intelligence a développé un nouveau modèle, basé sur le concept des Capacités Dynamiques qui leur permet de créer de la valeur pour les actionnaires, employés et dirigeants. Le modèle est inspiré des observations du Dr. Roger Miller sur les patterns de création de valeur et de capture de valeur qui définissent les différents groupes stratégiques à l’intérieur d’une industrie. Nous utilisons le terme “jeux stratégiques” pour ces patterns. Notre hypothèse de base est que l’essence d’une stratégie est la recherche de performance qui provient de la volonté des clients à payer pour des produits ou services en particulier. Pour plus de détails sur ce service contacter nous: infocom@videotron.ca
De plus, nous offrons du support dans l'amélioration des processus de gestion de l'innovation et de l'ensemble des projets d'innovation de la firme.
Qu’est-ce que la gestion stratégique de portefeuille de projets d’innovation (GSPPI)?
• Cooper et al. 1998: Processus de décisions dynamique où la liste des projets actifs est mise-à-jour et révisée. Les nouveaux projets sont priorisés, des projets existants accélérés, tués, dé-priorisé, et les ressources réalloués aux projets actifs. Le processus est caractérisé par de l ’incertitude et des changements au niveau de l’information, des opportunités, des buts et considérations stratégiques, de l ’interdépendance entre les projets et des multiples intervenants impliqués. Ce processus est intimement lié à d’autres processus organisationnels comme la revue périodique de tous les projets de la firme à chaque « porte » (gate) et vient supporter le développement de la stratégie corporative.
• GSPPI : peut contribuer à la création de la valeur corporative.
– perspective globale sur différents projets
– connaître également l’exposition de l’entreprises face aux risques
– le niveau de projets de grande valeur,
– l’étendue des trajectoires stratégiques et les liens avec la stratégie corporative
– Analyse de portefeuille et la planification de projets= en train de devenir aussi populaire que l’analyse de portefeuille de divisions corporatives l’a été, pendant la décennie 70 et 80.
– Besoins: -augmenter les rendements financiers (extraire le plus de valeur des ressources affectées à l’innovation; environ 40% des projets de nouveaux services sont des échecs);
– obtenir une meilleure cohérence avec la stratégie corporative (soutenir les activités principales, revitaliser),
– obtenir une meilleure communication au sein de l’organisation avec l’aide d’un processus formel de haut niveau et plus objectif (limiter les jeux politiques et les coûts d’agence),
– se concentrer sur ce que l’on fait de mieux en ayant des buts précis pour la gestion de portefeuille (miser sur ses compétences motrices) (Cooper et al., 2001).
Le management stratégique, lorsque pratiqué de façon continu, peut développer chez une firme un “core capability” qui a plus d’effets durable sur la performance à long terme de la firme qu’une stratégie en particulier”. = Tout comme la Gestion Stratégique de Portefeuille de Projets d’Innovation
Pour plus de détails sur ce service contacter nous: louis@infocomintelligence.com
Louis Rhéaume
Associé Principal
Infocom Intelligence
www.infocomintelligence.com
Dans un contexte de mondialisation, d’innovation rapide et de migration de valeur accentuée de la production à la créativité, les modèles traditionnels des 5 forces de Porter en stratégie deviennent de moins en moins utiles pour les compagnies désirant conserver des avantages compétitifs. Pour les firmes intéressées à jouer le jeu dynamique de la compétition, Infocom Intelligence a développé un nouveau modèle, basé sur le concept des Capacités Dynamiques qui leur permet de créer de la valeur pour les actionnaires, employés et dirigeants. Le modèle est inspiré des observations du Dr. Roger Miller sur les patterns de création de valeur et de capture de valeur qui définissent les différents groupes stratégiques à l’intérieur d’une industrie. Nous utilisons le terme “jeux stratégiques” pour ces patterns. Notre hypothèse de base est que l’essence d’une stratégie est la recherche de performance qui provient de la volonté des clients à payer pour des produits ou services en particulier. Pour plus de détails sur ce service contacter nous: infocom@videotron.ca
De plus, nous offrons du support dans l'amélioration des processus de gestion de l'innovation et de l'ensemble des projets d'innovation de la firme.
Qu’est-ce que la gestion stratégique de portefeuille de projets d’innovation (GSPPI)?
• Cooper et al. 1998: Processus de décisions dynamique où la liste des projets actifs est mise-à-jour et révisée. Les nouveaux projets sont priorisés, des projets existants accélérés, tués, dé-priorisé, et les ressources réalloués aux projets actifs. Le processus est caractérisé par de l ’incertitude et des changements au niveau de l’information, des opportunités, des buts et considérations stratégiques, de l ’interdépendance entre les projets et des multiples intervenants impliqués. Ce processus est intimement lié à d’autres processus organisationnels comme la revue périodique de tous les projets de la firme à chaque « porte » (gate) et vient supporter le développement de la stratégie corporative.
• GSPPI : peut contribuer à la création de la valeur corporative.
– perspective globale sur différents projets
– connaître également l’exposition de l’entreprises face aux risques
– le niveau de projets de grande valeur,
– l’étendue des trajectoires stratégiques et les liens avec la stratégie corporative
– Analyse de portefeuille et la planification de projets= en train de devenir aussi populaire que l’analyse de portefeuille de divisions corporatives l’a été, pendant la décennie 70 et 80.
– Besoins: -augmenter les rendements financiers (extraire le plus de valeur des ressources affectées à l’innovation; environ 40% des projets de nouveaux services sont des échecs);
– obtenir une meilleure cohérence avec la stratégie corporative (soutenir les activités principales, revitaliser),
– obtenir une meilleure communication au sein de l’organisation avec l’aide d’un processus formel de haut niveau et plus objectif (limiter les jeux politiques et les coûts d’agence),
– se concentrer sur ce que l’on fait de mieux en ayant des buts précis pour la gestion de portefeuille (miser sur ses compétences motrices) (Cooper et al., 2001).
Le management stratégique, lorsque pratiqué de façon continu, peut développer chez une firme un “core capability” qui a plus d’effets durable sur la performance à long terme de la firme qu’une stratégie en particulier”. = Tout comme la Gestion Stratégique de Portefeuille de Projets d’Innovation
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Louis Rhéaume
Associé Principal
Infocom Intelligence
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Sunday, July 30, 2006
Le Quadruple play ou bundle (forfait intégré: Internet, téléphonie fixe, cellulaire et télévision)
Le Quadruple Play se définit comme un forfait qui intègre 4 services provenant du même fournisseur, soit: l'accès à l'Internet, le téléphone fixe, le cellulaire et la télévision.
Au Canada, les opérateurs de téléphonie comme Bell offre le Quadruple Play avec Expressvu pour la télévision. Ils offriront prochainement le IPTV comme autre alternative. Rogers Communications offrent également le Quadruple Play. D'autres joueurs le feront prochainement ou s'y intéressent comme Vidéotron et Cogeco Cable.
La firme Ipsos Insight a fait des sondages pour connaître la perception des français en rapport à l'adoption du quadruple Play chez les clients de firmes de télécommunications ou de cable. Il semble que certaines initiatives ont connnu peu de succès jusqu'ici à l'international comme le lancement du téléphone hybride (cellulaire au tarif du service fixe à domicile) en Grande-Bretagne par BT Fusion ou encore par Verizon aux USA.
Il apparait de ce sondage, que lorsque que le consommateur se voit offrir une multitude de choix, celui-ci peut se sentirer démuni ou stressé. [Il est vrai qu'au Canada les offres compliqués de forfaits des opérateurs sans-fil n'aide pas à l'adoption du sans-fil. Au Canada le taux de pénétration du sans-fil est environ à 48% de la population par rapport à 60% pour les USA.] Or, 74% des internautes français pensent que les nouvelles technologies facilitent la vie, 64% pensent qu'il y a trop d'innovations et 44% pensent que trop de choix génère du stress. Le consommateur doit-il faire face à trop d'innovations technologiques?
Je ne crois pas qu'il y a trop d'innovations technologiques au même sens qu'il y aurait trop de saveur de crème glacée... On prend ce qui nous intéresse, on ne goûte pas nécessairement à tout! Seulement, dans leur marketing, les firmes doivent simplifiés leur offre de nouveaux produits et services pour démontrer au consommateur la véritable valeur ajoutée du service.
La firme Ipsos Insight a identifié 4 profils de consommateurs potentiellement intéressés par le Quadruple Play.
Les Fonctionnels (25%) : ce sont des individus (hommes et femmes) qui ne manifestent pas un enthousiasme particulièrement débordant vis-à-vis des nouvelles technologies mais qui les utilisent au quotidien pour des raisons très fonctionnelles. Leur initiation passant souvent par le monde professionnel, la possibilité d'avoir accès de façon illimitée à internet et au téléphone est un avantage dans leur vie privée.
Les Famili-Centriques (20%) : ce sont surtout des femmes, souvent des mères de famille, pour qui la technologie est une aide précieuse dans la gestion de leur vie familiale : le téléphone mobile est une garantie d'indépendance tout en leur permettant de garder un lien permanent avec leur famille, Internet représente un réel coach, apporteur de conseils familiaux, et la télévision, par ses programmes variés, offre pour elles des contenus adaptés à chaque membre de la famille.
Les Ultra-Mobiles (10%) : ce sont des jeunes qui ont abandonné le fixe pour le mobile de façon définitive. Le mobile étant pour eux un véritable " couteau suisse ", ils en attendent de nombreux usages et notamment celui de la télévision personnelle sur mobile. Le téléphone portable est pour eux le terminal privilégié de la convergence téléphonique. L'offre quadruple play intégrant le téléphone mobile pourrait les séduire.
Les Ultra-Connectés (19%) : certains ont déjà adopté les offres triple play (18% d'entre eux). Ils sont connectés en permanence au réseau. Tout ce qui favorise un accès facile et permanent au web, fixe et mobile a leur faveur, le prix en faisant partie.
Il en ressort aussi que les termes Triple play, Quadruple play sont très peu connus . Celui-ci obtient13% de notoriété en France. La communication semble un enjeu majeur pour le développement de cette offre. Un seul exemple, quand Texto est passé dans le langage courant, le marché des SMS a pris son envol tout simplement parce que ce terme est signifiant de l'usage et du bénéfice.
Le sondage montre un potentiel prometteur pour ces nouvelles offres avec 2/3 des Français qui déclarent, une fois les avantages de l'offre expliqués, avoir l'intention d'y souscrire.
Enfin, l'étude nous montre que ce sont les FAI et France Telecom qui sont perçus comme les plus légitimes à proposer des offres de convergence, intégrant le téléphone mobile. Ce qui signifie que les opérateurs de téléphonie vont avoir plus de concurrence.
Pour Ipsos Insight: " Les gagnants de demain vont être, non pas ceux qui proposent de transporter des images, des voix…, mais ceux qui sauront apporter du contenu personnalisé à tous, à tout moment, en tout lieu, que l'on soit à la maison ou en situation de mobilité. Par ailleurs, autre point fort pour les FAI, ils auront à leur disposition des bases de données gigantesques, hyper renseignées en termes d'usages et de centres d'intérêt de leurs clients. " Voilà entre autre un bon avantage pour Vidéotron.
Le Quadruple Play se définit comme un forfait qui intègre 4 services provenant du même fournisseur, soit: l'accès à l'Internet, le téléphone fixe, le cellulaire et la télévision.
Au Canada, les opérateurs de téléphonie comme Bell offre le Quadruple Play avec Expressvu pour la télévision. Ils offriront prochainement le IPTV comme autre alternative. Rogers Communications offrent également le Quadruple Play. D'autres joueurs le feront prochainement ou s'y intéressent comme Vidéotron et Cogeco Cable.
La firme Ipsos Insight a fait des sondages pour connaître la perception des français en rapport à l'adoption du quadruple Play chez les clients de firmes de télécommunications ou de cable. Il semble que certaines initiatives ont connnu peu de succès jusqu'ici à l'international comme le lancement du téléphone hybride (cellulaire au tarif du service fixe à domicile) en Grande-Bretagne par BT Fusion ou encore par Verizon aux USA.
Il apparait de ce sondage, que lorsque que le consommateur se voit offrir une multitude de choix, celui-ci peut se sentirer démuni ou stressé. [Il est vrai qu'au Canada les offres compliqués de forfaits des opérateurs sans-fil n'aide pas à l'adoption du sans-fil. Au Canada le taux de pénétration du sans-fil est environ à 48% de la population par rapport à 60% pour les USA.] Or, 74% des internautes français pensent que les nouvelles technologies facilitent la vie, 64% pensent qu'il y a trop d'innovations et 44% pensent que trop de choix génère du stress. Le consommateur doit-il faire face à trop d'innovations technologiques?
Je ne crois pas qu'il y a trop d'innovations technologiques au même sens qu'il y aurait trop de saveur de crème glacée... On prend ce qui nous intéresse, on ne goûte pas nécessairement à tout! Seulement, dans leur marketing, les firmes doivent simplifiés leur offre de nouveaux produits et services pour démontrer au consommateur la véritable valeur ajoutée du service.
La firme Ipsos Insight a identifié 4 profils de consommateurs potentiellement intéressés par le Quadruple Play.
Les Fonctionnels (25%) : ce sont des individus (hommes et femmes) qui ne manifestent pas un enthousiasme particulièrement débordant vis-à-vis des nouvelles technologies mais qui les utilisent au quotidien pour des raisons très fonctionnelles. Leur initiation passant souvent par le monde professionnel, la possibilité d'avoir accès de façon illimitée à internet et au téléphone est un avantage dans leur vie privée.
Les Famili-Centriques (20%) : ce sont surtout des femmes, souvent des mères de famille, pour qui la technologie est une aide précieuse dans la gestion de leur vie familiale : le téléphone mobile est une garantie d'indépendance tout en leur permettant de garder un lien permanent avec leur famille, Internet représente un réel coach, apporteur de conseils familiaux, et la télévision, par ses programmes variés, offre pour elles des contenus adaptés à chaque membre de la famille.
Les Ultra-Mobiles (10%) : ce sont des jeunes qui ont abandonné le fixe pour le mobile de façon définitive. Le mobile étant pour eux un véritable " couteau suisse ", ils en attendent de nombreux usages et notamment celui de la télévision personnelle sur mobile. Le téléphone portable est pour eux le terminal privilégié de la convergence téléphonique. L'offre quadruple play intégrant le téléphone mobile pourrait les séduire.
Les Ultra-Connectés (19%) : certains ont déjà adopté les offres triple play (18% d'entre eux). Ils sont connectés en permanence au réseau. Tout ce qui favorise un accès facile et permanent au web, fixe et mobile a leur faveur, le prix en faisant partie.
Il en ressort aussi que les termes Triple play, Quadruple play sont très peu connus . Celui-ci obtient13% de notoriété en France. La communication semble un enjeu majeur pour le développement de cette offre. Un seul exemple, quand Texto est passé dans le langage courant, le marché des SMS a pris son envol tout simplement parce que ce terme est signifiant de l'usage et du bénéfice.
Le sondage montre un potentiel prometteur pour ces nouvelles offres avec 2/3 des Français qui déclarent, une fois les avantages de l'offre expliqués, avoir l'intention d'y souscrire.
Enfin, l'étude nous montre que ce sont les FAI et France Telecom qui sont perçus comme les plus légitimes à proposer des offres de convergence, intégrant le téléphone mobile. Ce qui signifie que les opérateurs de téléphonie vont avoir plus de concurrence.
Pour Ipsos Insight: " Les gagnants de demain vont être, non pas ceux qui proposent de transporter des images, des voix…, mais ceux qui sauront apporter du contenu personnalisé à tous, à tout moment, en tout lieu, que l'on soit à la maison ou en situation de mobilité. Par ailleurs, autre point fort pour les FAI, ils auront à leur disposition des bases de données gigantesques, hyper renseignées en termes d'usages et de centres d'intérêt de leurs clients. " Voilà entre autre un bon avantage pour Vidéotron.
Un des défis de l'offre du Quadruple Play provient du fait que le service de l'accès fixe est perçu comme un service toujours important et concurrentiel. Or, cela est de moins en moins vrai avec l'Internet par VoIP offert par Skype, Yahoo et les autres. La différence de prix est énorme pour le service fixe. Enfin, un autre défi est l'idée de signer un contrat de durée fixe un an ou deux pour le forfait Quadruple Play. Avec la concurrence et l'arrivée massive d'innovations en télécommunications, il faut se questionner à l'idée qu'on ne pourra changer de fournisseurs pendant cette période pour l'ensemble de nos services de télécommunications.
Le magazine Telephony Online rapporte que ce qui attire le plus les clients dans le concept de bundle ou forfait regroupé est l'économie d'argent (voir image). Louis Rhéaume
Associé Principal
Infocom Intelligence
infocom@videotron.ca
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Sunday, July 09, 2006
Pourquoi l'innovation est primordiale en télécom
Les entreprises de télécommunications doivent vivre dans un environnement où plusieurs nouvelles technologies émergent et ce, à différents endroits sur la planète. Les entreprises de télécommunications se doivent de diminuer leurs coûts à cause de la compétition et des attentes des consommateurs. Qui plus est, les opérateurs ont besoin de faire de l'innovation leur priorité numéro un pour maintenir ou créer un modèle d'affaires profitable. En télécommunications, le modèle d'affaires est intimement lié aux choix technologiques de la firmes et son évolution est liée aux trajectoires stratégiques de son portefeuille de projets d'innovation et nouveaux produits et services ou à ses choix d'achats de technologies et/ou d'entreprises complémentaires.
Dans le sans-fil, l'Amérique du Nord devra composer avec de nouveaux services inévitable comme le "mobile wallet" qui existe déja au Japon, le "My Mobile Workforce" pour surveiller les inventaires à distance et l'intégration du téléphone hybride soit à la fois abordable comme le téléphone fixe et utile comme le sans-fil, entre autres.
Les firmes de télécommunications devront mieux comprendre les meilleures pratiques d'affaires en gestion de l'innovation. Les crédits d'impôts en recherche et développement au Québec et au Canada permettent de rendre plus abordable les services-conseils en gestion de l'innovation. Chez Infocom Intelligence nous offrons des conseils en gestion de l'innovation. Nos spécialités sont:
-La gestion stratégique du portefeuille de projets d'innovation
-Gérer les capacités dymaniques de la firme pour mieux innover
-Gérer les ressources de la firme pour mieux innover avec l'approche de la gestion des connaissances.
Nous offrons également de l'intelligence stratégique en évaluant les nouvelles technologies émergentes, nous produisons des scénarios technologiques, nous évaluons l'impact sur les modèles d'affaires et nous faisons des études de cas adaptées aux besoins de nos clients.
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Friday, June 30, 2006
Quelles sont les nouvelles tendances majeures selon les CEO de Skype, Microsoft, Cisco et Google?
Réuni pour le World Economic Forum en janvier 2006, les présidents de de Skype, Microsoft, Cisco et Google ont fait part des tendances importantes dans leur secteur.
http://www.weforum.org/site/knowledgenavigator.nsf/Content/_S15498?open&event_id=1462&year_id=2006
"If Moore's Law defined developments not so very long ago, it is less definitive today than it was then. The top directions for the future, panellists agreed, include:
· the digitization of everything possible;
· the transit from "transaction" to "interaction";
· the convergence of voice, data, video in new business and entertainment models;
· new and low-cost models to acquire huge customer bases which ultimately pay for personalized value-added services on top of something "free";
-the formation of new kinds of virtual communities that are able to literally talk to each other, as is emerging from the eBay acquisition of Skype. "
Ce que je retiens de plus intéressant c'est Schmidt de Google qui dit que 10% des revenus de la firme doit provenir toujours de nouvelles activités en tout temps. Pour réaliser ce fait d'arme, Google laisse ses ingénieurs travailler 20% de leur temps sur des projets de leur choix. Il ajoute, on ne peut prédire ce que va etre l'avenir mais on se doit de penser à plusieurs scénarios.
C'est aussi le CEO de Skype qui dit qu'aujourd'hui, des PME partout dans le monde peuvent avoir un impact majeur en peu de temps et avec peu de ressources. Il ne suffit que d'utiliser les infrastructure existantes et d'ajouter ses propres services et produits.
Pour Gates la clé du succès réside dans la R&D. Il est bon de savoir que Microsoft fait beaucoup de recherche mais achète aussi beaucoup de firmes innovatrices.
Réuni pour le World Economic Forum en janvier 2006, les présidents de de Skype, Microsoft, Cisco et Google ont fait part des tendances importantes dans leur secteur.
http://www.weforum.org/site/knowledgenavigator.nsf/Content/_S15498?open&event_id=1462&year_id=2006
"If Moore's Law defined developments not so very long ago, it is less definitive today than it was then. The top directions for the future, panellists agreed, include:
· the digitization of everything possible;
· the transit from "transaction" to "interaction";
· the convergence of voice, data, video in new business and entertainment models;
· new and low-cost models to acquire huge customer bases which ultimately pay for personalized value-added services on top of something "free";
-the formation of new kinds of virtual communities that are able to literally talk to each other, as is emerging from the eBay acquisition of Skype. "
Ce que je retiens de plus intéressant c'est Schmidt de Google qui dit que 10% des revenus de la firme doit provenir toujours de nouvelles activités en tout temps. Pour réaliser ce fait d'arme, Google laisse ses ingénieurs travailler 20% de leur temps sur des projets de leur choix. Il ajoute, on ne peut prédire ce que va etre l'avenir mais on se doit de penser à plusieurs scénarios.
C'est aussi le CEO de Skype qui dit qu'aujourd'hui, des PME partout dans le monde peuvent avoir un impact majeur en peu de temps et avec peu de ressources. Il ne suffit que d'utiliser les infrastructure existantes et d'ajouter ses propres services et produits.
Pour Gates la clé du succès réside dans la R&D. Il est bon de savoir que Microsoft fait beaucoup de recherche mais achète aussi beaucoup de firmes innovatrices.
Tuesday, May 30, 2006
Bâtir une fortune à la bourse grâce au " hype "
J’ai déjà travaillé pour un entrepreneur qui a bâti sa fortune sur le battage publicitaire. Il est devenu millionnaire grâce au " hype " relié à la conversion des systèmes informatique à l’approche de l’an 2000. Cette industrie était basée sur la peur que plusieurs systèmes allaient s’effondrer le 1 janvier 2000. Rien de cela n’est arrivé. Cet entrepreneur était adulé par la presse, remportant même le titre d’entrepreneur de l’année d’une firme comptable. Certains de ces concours ont des critères assez douteux, celui-là repose uniquement sur la croissance du chiffre d’affaires. La compagnie ayant acheté une quarantaine de firmes avec ses actions emporté par la bulle Internet, son chiffre d’affaires explosa en 5 ans avec aucune équipe expérimentée dédiée pour intégrer ces entreprises.
Il a donc redirigé ses investissements dans des acquisitions dans tous les sens : logiciel comptable, accès Internet, impartition, et bien d’autres sous-secteurs informatique. La compagnie a été vendu à moins de 10% de sa valeur maximale lors de la bulle Internet. La compagnie était ce qu’on appelle en stratégie un ramassis de petites firmes avec aucune véritable cohérence stratégique, Porter appelle cela un " stuck-in–the-middle " : fait plusieurs choses mais est leader dans aucun domaine. Certains entrepreneurs apprennent de leurs erreurs et d’autres pas. Ceux qui apprennent deviennent des gestionnaires professionnels. Ils ajustent entre autres les processus internes pour avoir une firme où les employés ont plus de responsabilités et de liberté. Des gens comme Laurent Beaudouin et Alain Bouchard ont bien réussi jusqu’ici cette transformation de leur PME en grande entreprise avec Bombardier et Couche-Tard.
L'entrepreneur en informatique tente maintenant de reproduire son " modèle de succès à la bourse " avec le hype entourant le e-learning. Malheureusement, le battage publicitaire ne se compare même pas entre les 2, (même si tous les 2 ont des marchés de niches). Le e-learning reste promis à un bel avenir mais n’obtient pas du tout le battage publicitaire du Y2K. Alors, l’entrepreneur recommence sa boulimie d’acquisitions pour gonfler son chiffre d’affaires. Le titre dégringole et ses maigres profits reposent beaucoup sur les crédits d’impôts, preuve du manque de croissance interne.
Mon ancien professeur d’économie a même recommandé fortement ce titre dans une chronique; sur quelle base? Parce que l’entrepreneur a démontré ses preuves auparavant….Comme quoi une apparence de succès à la bourse ne repose pas toujours sur une véritable création de valeur. Comme dit Warren Buffet ce n’est pas parce que le titre monte à court terme que notre analyse fondamentale est correct, et l’inverse est aussi vrai. Tout comme lorsque vous choisissez un fonds mutuels surtout à cause du gestionnaire, le critère numéro un pour investir à la bourse dans un titre, devrait être la force de l’équipe de gestion, et plus particulièrement le président. Dans une PME le président doit être bon à la fois en stratégie et dans les opérations, ou du moins avoir de bonnes ressources dans son équipe de direction pour compenser ses lacunes.
J’ai déjà travaillé pour un entrepreneur qui a bâti sa fortune sur le battage publicitaire. Il est devenu millionnaire grâce au " hype " relié à la conversion des systèmes informatique à l’approche de l’an 2000. Cette industrie était basée sur la peur que plusieurs systèmes allaient s’effondrer le 1 janvier 2000. Rien de cela n’est arrivé. Cet entrepreneur était adulé par la presse, remportant même le titre d’entrepreneur de l’année d’une firme comptable. Certains de ces concours ont des critères assez douteux, celui-là repose uniquement sur la croissance du chiffre d’affaires. La compagnie ayant acheté une quarantaine de firmes avec ses actions emporté par la bulle Internet, son chiffre d’affaires explosa en 5 ans avec aucune équipe expérimentée dédiée pour intégrer ces entreprises.
Il a donc redirigé ses investissements dans des acquisitions dans tous les sens : logiciel comptable, accès Internet, impartition, et bien d’autres sous-secteurs informatique. La compagnie a été vendu à moins de 10% de sa valeur maximale lors de la bulle Internet. La compagnie était ce qu’on appelle en stratégie un ramassis de petites firmes avec aucune véritable cohérence stratégique, Porter appelle cela un " stuck-in–the-middle " : fait plusieurs choses mais est leader dans aucun domaine. Certains entrepreneurs apprennent de leurs erreurs et d’autres pas. Ceux qui apprennent deviennent des gestionnaires professionnels. Ils ajustent entre autres les processus internes pour avoir une firme où les employés ont plus de responsabilités et de liberté. Des gens comme Laurent Beaudouin et Alain Bouchard ont bien réussi jusqu’ici cette transformation de leur PME en grande entreprise avec Bombardier et Couche-Tard.
L'entrepreneur en informatique tente maintenant de reproduire son " modèle de succès à la bourse " avec le hype entourant le e-learning. Malheureusement, le battage publicitaire ne se compare même pas entre les 2, (même si tous les 2 ont des marchés de niches). Le e-learning reste promis à un bel avenir mais n’obtient pas du tout le battage publicitaire du Y2K. Alors, l’entrepreneur recommence sa boulimie d’acquisitions pour gonfler son chiffre d’affaires. Le titre dégringole et ses maigres profits reposent beaucoup sur les crédits d’impôts, preuve du manque de croissance interne.
Mon ancien professeur d’économie a même recommandé fortement ce titre dans une chronique; sur quelle base? Parce que l’entrepreneur a démontré ses preuves auparavant….Comme quoi une apparence de succès à la bourse ne repose pas toujours sur une véritable création de valeur. Comme dit Warren Buffet ce n’est pas parce que le titre monte à court terme que notre analyse fondamentale est correct, et l’inverse est aussi vrai. Tout comme lorsque vous choisissez un fonds mutuels surtout à cause du gestionnaire, le critère numéro un pour investir à la bourse dans un titre, devrait être la force de l’équipe de gestion, et plus particulièrement le président. Dans une PME le président doit être bon à la fois en stratégie et dans les opérations, ou du moins avoir de bonnes ressources dans son équipe de direction pour compenser ses lacunes.
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