Le télétravail (teleworking) est-il une option efficace?

Le télétravail prend de plus en plus d'ampleur à travers le monde. De nombreux travailleurs du savoir utilisent maintenant cette forme de travail. Quels en sont les bénéfices et les désavantages? British Telecom a été capable de quantifier certains bénéfices. Ainsi, le télétravail permet des économies importantes en voyagement (hotel, transport), il augmente la productivité de 20% par télétravailleur et réduit de 9 jours (en moyenne pour l'année) les journées d'absence au travail. À cela nous pouvons ajouter, l'effet bénéfique pour l'environnement et le stress de ne pas utiliser sa voiture (ou le métro), pour aller travailler. Dans certaines agglomérations l'économie de temps pour le voyagement peut aller jusqu'à 3 heures par jour, élément non négligeable.

D'un autre côté, le télétravailleur n'a pas beaucoup de contacts sociaux directs et a moins d'opportunités d'avancement s'il fait du télétravail à temps plein. Toutefois, pour plusieurs les avantages du télétravail surpassent largement les désavantages. Le télétravail à temps partiel peut être une bonne solution pour certains, permettant la souplesse d'horaire de travail et de profiter des technologies TIC, tout en gardant des contacts sociaux au travail.

Pour British Telecom, le télétravail permet à la firme d'avoir un taux de roulement du personnel plus faible que l'industrie. Cela est plus frappant du coté des femmes qui reviennent sur la marché du travail après la maternité, la flexibilité du télétravail leur permet de mieux concilier travail et famille par exemple.

Pour les travailleurs du savoir, l'environnement de travail au bureau peut être assez bruyant et sujet à plusieurs interruptions. Un milieu de travail plus calme qui laisse place à plus de créativité comme le domicile, peut s'avérer très bénéfique.

Louis Rhéaume
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Les plus importants marchés pour exporter les TIC (Technologies de l'Information et des Communication)

Le Canada est le 12e exportateur mondial de TIC (2004). Le graphique suivant est intéressant aussi pour démontrer les plus grands marchés d'importance en terme d'importation de TIC. Des opportunités d'exportation pour les firmes canadiennes en TIC.



Le secteur des TIC a pris un essor remarquable dans plusieurs régions mondiales. La croissance de la période 1995-2003 vs 1989-1995 est plus frappante en Amérique latine, en Europe de l'Est, en Afrique du Nord/Moyen-orient et en Chine. Le secteur des TIC devient une composante majeure de la croissance économique de ces régions.

Tableaux tiré du:
WORLD TELECOMMUNICATION / ICT DEVELOPMENT REPORT
Measuring ICT for Social and Economic Development, 2006

Louis Rhéaume
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Trouver le bon équilibre avec la gestion financière et la gestion de l'innovation

Un rapport de Ernst & Young soulevait l'idée qu'il y a très peu de formations et de rapports qui parle du rôle important des gestionnaires financiers dans le processus de gestion de l'innovation, particulièrement dans les entreprises technologiques.

Ernst & Young a fait un sondage et suggère 3 grandes préoccupations des CFO et chef des finances en gestion de l'innovation:

1-Le dilemme rendement court terme versus long-terme

2-La gestion des risques versus des opportunités

3-La créativité dans l'innovation versus la discipline financière






Il en ressort du sondage qu'à l'heure où l'innovation devient de plus en plus critique, les CFOs peuvent apporter plus de rigueur au processus de gestion de l'innovation tout en ayant un regard plus impartial.





Tiré du rapport:
Balance Point: Bringing discipline to investment in innovation and growth, Ernst & Young


Louis Rhéaume
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You want to know the difference ICTs have made?

Try to live without them...

The difficulty of measuring General Purpose Technologies
Like electrical power before it, ICTs have been recognized as a "General Purpose Technology" (GPT) that transforms economic relations, enhances productivity and creates new services and markets. GPTs have the following three characteristics:

Pervasiveness: GPTs spread to most sectors. This suggests that impacts should be measured at a higher level than the firm or disaggregated sectors. Higher levels of aggregation internalise the externalities or spill-over impacts that arise at low levels of aggregation.

Improvement: GPTs get better over time and, hence, should keep lowering the costs of its users. In fact, one of the problems associated with the study of ICTs is that they are constantly evolving. Apart from making quality adjustments for improvements in current technology, new technologies will emerge. ICTs are a moving target.

Innovation spawning: GPTs make it easier to invent and produce new products or processes. That is, they allow us not only to do things better but to do better things. New possibilities are created and specialization raises productivity.

This is an excerpt from the :
WORLD TELECOMMUNICATION/ICT
DEVELOPMENT REPORT
Measuring ICT for Social and Economic Development, 2006

Another example of the impact in the usage of ICT in our life: the way some people are using their smartphone. Some users bring them in their bedroom to stay connected 24h per day....

Louis Rhéaume
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Blackberry Pearl versus Treo 700p: which one is the best?

There is a debate among technology consumers whether the Blackberry Pearl is better than the Treo 700p. Each phone has its own set of features, but it appears that the Blackberry Pear is particularly good with both PDA and cellphone features that work.

You can see a video of 2 reporters that compare each one at:
http://revision3.com/indigital/2006-09-26

The Internet browser of the Treo appears to have some problems.

Louis Rhéaume
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Some key measures that differentiate successful innovative firms from less successful firms

Un article du McKinsey Quarterly rapportait il y a quelques années, l'importance d'améliorer ses processus de gestion de l'innovation et d'avoir aussi des mesures incitatives pour stimuler ses employés. Ainsi, les entreprises innovantes qui ont plus de succès ont tendance à être des firmes qui comparent leur processus aux meilleures pratiques d'affaires dans le monde et qui démocratise la prise de décision en impliquant les employés.

Louis Rhéaume
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Tableau tiré de l'article de Hauschild, Licht and Stein "Creating a knowledge culture", McKinsey Quarterly

Suivre le troupeau n'est pas toujours bon en stratégie: le cas BCE

BCE vient d'annoncer qu'elle va se réorganiser et laissé de côté l'entité corporative de BCE en fusionnant ses unités avec Bell Canada en formant une fiducie de revenu. Il est vrai que les sociétés de portefeuille qui ont des unités très diversifiées font face à ce qu'on appelle le portfolio discount , c'est-à dire que la valeur marchande du conglomérat dans une entité regroupée (BCE par exemple) vaut moins que la somme de chacune des entités vendu séparément. Cette escompte est plus importante quand les unités sont très peu liées entre elles. Dans le cas de BCE, les entités Bell Globemedia, Bell Canada, CGI avaient un certain lien entre elles et on ne pouvait parlé de diversification hautement non reliée. Il s'agissait plutôt de diversification faiblement reliée dans le secteur des réseaux (téléphonie, avec informatique et télédiffusion ) et du contenu (poste de télé, site webs, journaux). Jean Monty avait lancé l'idée que ces unités pouvaient développées des synergies entre elles et créer plus de valeur de façon regroupée que de façon indépendante. Cette idée n'a pas vraiment été développée ou poursuivie par son successeur et BCE a commencé à vendre plusieurs de ses investissements: une partie de Bell Globemedia, de CGI, de Emergis.

Or, son principal concurrent Telus, décide tout récemment de se convertir en fiducie de revenu. L'action augmente beaucoup, la compagnie paiera ainsi moins d'impôt. L'action de BCE qui fait du sûr place depuis 4 ans prend alors plus de valeur en conséquence de cette décision: plusieurs investisseurs anticipent la même chose pour BCE. À court terme, il est vrai que le traitement fiscal des fiducies de revenu fait en sorte que les actionnaires semblent gagnant à court terme: ils vont finalement payer moins d'impôt. Cependant, plusieurs analystes, (dont Stephen Jarislowski) affirment (et je partage cet avis) qu'une compagnie qui se transforme en fiducie de revenu perd beaucoup de son autonomie stratégique et réduit considérablement sa croissance à long terme. Pourquoi? Et bien en se convertissant en fiducie de revenu, BCE va devoir verser une très grande partie de ses bénéfices en dividende à ses actionnaires. BCE a un dividende très élevé qu'elle a de la difficulté à maintenir présentement ou à le faire croître. Or, en versant maintenant une plus grande partie de ses bénéfices en dividendes, la compagnie aurait définitivement moins de marge de manoeuvre pour contrer la concurrence et investir dans son avenir puisqu'elle aura moins de bénéfices non répartis. Les concurrents comme Rogers Communications et Québécor/Vidéotron qui n'auront pas choisi la voie de la fiducie de revenu pourront bénéficier de plus de flexibilité financière et d'autonomie stratégique. Ils auront plus d'argent pour investir dans des nouveaux produits et services et faire l'achat de compagnies complémentaires à leur portefeuille d'unités.

Comme quoi résister à la tentation et ne pas suivre le troupeau est une option stratégique qui peut être très payante à long terme.

Louis Rhéaume
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Yahoo Part 2

Red Herring and Business Week have 2 articles with some interesting opinions concerning Yahoo, in the past week.

For Business Week (October 2, 2006, Yahoo's strategy: growth by acquisition, by Holahan), the real future of Yahoo resides in its new and future acquisitions. The company has focused on social media with Flickr (photo sharing), Del.icio.us (social bookmarking), Upcoming (social event calendar) and now Jumpcut (short moving editing). Some suggest that Yahoo should concentrate on developing technology know-how and become more a technology firm than a media firm, relying on necessary talent, audience and technology. Each of the acquisitons mentioned earlier would profit from increased trafic and online advertising.

An important upcoming event would be the launch of the new advertising platform of Yahoo (Project Panama, based on Overture's technology) which should be quite similar to the platform of Google, relying on "blind auction" for keywords tied to ads.

Red Herring reports (YaWho? Identity Crisis, September 25, 2006) that Yahoo has a greater net margin than Google 36% vs 25%. Yahoo has 87% of its sales from online advertising (50% of that from pay-per-click) and Google 99% of its sales are presently pay-per-click. The head of Yahoo news and Yahoo finance, Scott Moore told that Yahoo has no more intention to become a video content producer. They still want to be an aggregator of social content and a super broker, a trust name for both buyers and sellers. They have to improve the synergies between their acquisitions, their mix of video, photos, text, and tools and technology.

One of the greatest strength of Yahoo is their number of monthly visitors: 500 million. It has to nurture loyalty among its users, and bring more value for its audience and advertisers. One way to reach this goal is to offer greater options to personalised the content of its websites, combined with original content, bought at the lowest cost possible due to its position of the most popular content aggregator in the world.

Louis Rhéaume
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Capacités d'innovation et capital de savoir dans les PME

Un récent rapport de Statistiques Canada1 rapporte des différences intéressantes entre les PME très innovantes et moins innovantes.

Les entreprises en démarrage recherchent d'abord des compétences fondamentales en gestion financière et en commercialisation, mais les entreprises qui prennent de l'expansion et de la maturité, doivent développer des compétences spécialisées liées à l'innovation et à la gestion de la technologie.

Même si l'investissement en capital physique, comme les machines, le matériel et les installations de production, est souvent considéré comme une caractéristique type des entreprises en croissance, plusieurs enquêtes soulignent l'importance pour une entreprise de se doter d'actif incorporel, le capital de savoir, c'est-à-dire les capacités organisationnelles associées au processus de croissance.

Dans les nouvelles petites entreprises, ce capital de savoir comprend souvent des compétences générales en affaires, soit les compétences de base liées à la gestion, aux finances et à la commercialisation dont les jeunes entreprises ont besoin pour survivre les premières années. Les nouvelles entreprises prospères déclarent accorder une grande importance à la " mise en place des éléments fondamentaux " dans une vaste gamme de domaines stratégiques : la gestion de la technologie, les ressources humaines et la production.

À l’heure d’une économie canadienne de plus en plus axée sur le savoir, le développement de compétences individuelles et organisationnelles pour améliorer les capacités d’innovation est très important.

Au fur et à mesure que les jeunes entreprises prennent de l'expansion et de la maturité, les compétences spécialisées liées à l'innovation et à la gestion de la technologie deviennent le capital de savoir de base. Les capacités d'innovation liées à la recherche et au développement (R-D) et à l'utilisation de technologies de pointe sont souvent les facteurs qui permettent aux entreprises à forte croissance de se démarquer de celles à faible croissance.

Les entreprises innovatrices mettent aussi l’accent sur la flexibilité financière et la gestion des risques, ce qui permet de s’adapter à un marché plus incertain que bon nombre de ces entreprises innovatrices disent connaître. L’entreprise innovante a tendance à développer un capital de savoir qui lui est propre et qui lui rapporte sous la forme de croissance accrue.

1 : Capacités d’innovation : le capital de savoir, gage de survie et de croissance des entreprises par John R. Baldwin et Guy Gellatly, Septembre 2006, Statistiques Canada

Louis Rhéaume
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