Converger ou ne pas converger? Bâtir ou acheter l’innovation?
Par Louis Rhéaume
Un sérieux dilemme s’annonce pour toutes les firmes s’intéressant à la convergence. Doit-on miser sur les acquisitions de firmes pour être propriétaire de contenu limité ou encore faire des ententes et partenariats pour obtenir du contenu varié mais pas nécessairement exclusif. Un agrégateur de contenu comme Yahoo à accès à différentes sources de contenu, qu’il achète au meilleur prix possible en mettant en concurrence les fournisseurs, cela s’appelle le modèle de syndication. Yahoo doit se distinguer en offrant aussi un " package " d’information qui se doit d’amener une valeur ajoutée significative à l’usager comme " Mon Yahoo " qui peut être reconfigurer en plusieurs options par l’usager lui-même.
Yahoo Finance contient tellement d’information pertinente gratuite qu’il rend très difficile la commercialisation de logiciel financier bas de gamme de gestion de portefeuille. Intuit a dû retirer du marché son logiciel en ce sens il y a quelques années. Comment se battre au avec le principal avantage d’avoir des données en temps réel quand le concurrent offre presque tout gratuitement avec seulement 20 minutes de décalage?
L’approche du groupe de media et d’imprimerie Transcontinental face à la convergence à été celle des partenariats ou du modèle de syndication, similaire à Yahoo. Par contre, la convergence s’est " opérationaliser " à " petite échelle " de l’aveu de André Préfontaine, ex-président de Medias Transcontinental. Par exemple, certains de leurs magazines avaient aussi leur émission de télévision dans une chaîne spécialisée. Si des projets comme ceux-là sont sans doute rentables, leur impact sur la rentabilité est assez marginal comparativement au projet Star Académie de Québécor, qui est une convergence à moyenne échelle si on le compare à celle de Transcontinental. Par ailleurs l’offre de contenu axée sur la convergence reste assez limitée chez Transcontinental si on le compare à Rogers Communciations. Chez Rogers, les divisions mettent de plus en plus l’accent sur le " bundle ", l’offre regroupée de forfaits en Télévision/Sans-fil/Accès large bande Internet/ service local de téléphone/publications. Si un client satisfait d’un service peut être très attiré à aller en acheter un autre à l’intérieur d’un forfait, l’inverse peut être aussi vrai : un client très insatisfait par exemple du service Internet peut vouloir boycotter l’ensemble ou plusieurs services de ce groupe de communication et media. Par ailleurs, Rogers Communications est très bien placé pour offrir son contenu propriétaire sur de nouveaux support comme l’Internet ou le sans-fil.
L’achat de grandes entreprises à fort prix sur la base de synergies de la convergence a démontré plusieurs faiblesses ces dernières années. Cependant, la mise en place d’initiatives pour profiter de la venue de nouveaux supports de livraison du contenu et d’innovations dans les applications et l’offre de contenu redonne des lettres de noblesse au phénomène de la convergence. Avec des projets bien ciblés il est possible de créer de la valeur avec une stratégie de convergence adaptée aux forces de la firme et aux particularités de son secteur en évolution.
A blog on the convergence of info-communications industries: communications, computing, electronics, entertainment, publications and education. Strategic, technological and financial analysis. English and French blog. Cette chronique traite de l’évolution des industries de l’information et des communications et couvre des aspects stratégiques, technologiques et financiers, comme l’économie du savoir et de l’innovation. L’auteur est Associé principal de Infocom Intelligence.
Sunday, March 19, 2006
Le modèle de convergence chez Rogers Communications
Par Louis Rhéaume
Le regroupement d’unités d’affaires en média et en communication n’est pas un phénomène nouveau. Disney/ABC, Viacom etc. Rogers Communication a d’ailleurs acheté MacLean Hunter dès 1994. Elle a bâti un regroupement d’unités dans les secteurs de la radio, le câble, le sans-fil, le filaire, les publications et la télévision. Plus de la moitié de ses profits provient déjà du sans fil.
Un analyste de Global Securities affirmait qu’il n’investirait pas dans Rogers Communications puisque la compagnie n’a jamais démontré un historique solide de croissance des profits et des flux monétaires libre. D’après lui, Ted Rogers a tendance a réinvestir très rapidement ses flux monétaires quand il en a dans des grandes acquisitions. Cependant, arrivé depuis 2001, Nadir Mohamed le président de la division sans fil est devenu par la suite le bras droit de Ted Rogers en 2005 en étant en charge du sans fil et du câble. En un an le titre a augmenté de 52%. M. Mohamed est très axé sur la rentabilité et le contrôle des coûts. Profitant de la croissance du secteur du sans-fil la compagnie peut sérieusement penser à " opérationaliser " la convergence et créer des synergies tangibles entre ses divisions. Elle a commencé avec ses " magasins de Convergence ", du même genre que Espace Bell.
La compagnie a fait des choix technologiques judicieux en adoptant entre autre la plate forme GSM, le standard le plus utilisé dans le monde (à l’instar de Bell Mobilité et Telus Mobilité). Cela fait en sorte que la compagnie profite beaucoup du trafic d’itinérance des touristes étrangers au Canada et de ses usagers à l’étranger. La compagnie commence aussi à offrir des solutions de données attrayantes avec les BlackBerry entre autre.
La compagnie doit songer sérieusement à diminuer sa très grande dette qui est principalement à taux fixe. Si la compagnie a tout un défi de relancer Call-Net (Rogers Telecom), l’acquisition de Microcell s’avère un coup fumant avec un taux de désabonnement sous 2%.
La téléphonie par câble semble avoir le vent dans les voiles, Rogers ayant adopté une stratégie de pénétration plus prudente avec un forfait largement plus élevé que Vidéotron par exemple qui semble commencer à rehausser ses prix.
Rogers Communications devra affronter plus de concurrence dans le sans-fil avec l’arrivée de revendeurs et MVNO comme Vidéotron. Le phénomène s’accentuera avec l’implantation graduelle du 3G qui offrira plus d’applications de données et un meilleur potentiel de revente de services. Rogers offre ce qu’on peut appeler le " Quadruple-Play " :TV/Sans-fil/Accès large bande Internet/ service local de téléphone qui peut être combiné a du contenu propriétaire : de ses chaînes de télévision, chaînes de radio, ou encore de ses publications. La compagnie possède une bibliothèque respectable, mais non imposante de contenu propriétaire. Rogers est confronté à un dilemme comment profiter au maximum de ses plates-formes de diffusion pour son propre contenu ou encore avoir accès à beaucoup de contenu avec des sources diverses de contenu. Nous traiterons plus en détail de ce dilemme dans notre prochaine chronique.
Par Louis Rhéaume
Le regroupement d’unités d’affaires en média et en communication n’est pas un phénomène nouveau. Disney/ABC, Viacom etc. Rogers Communication a d’ailleurs acheté MacLean Hunter dès 1994. Elle a bâti un regroupement d’unités dans les secteurs de la radio, le câble, le sans-fil, le filaire, les publications et la télévision. Plus de la moitié de ses profits provient déjà du sans fil.
Un analyste de Global Securities affirmait qu’il n’investirait pas dans Rogers Communications puisque la compagnie n’a jamais démontré un historique solide de croissance des profits et des flux monétaires libre. D’après lui, Ted Rogers a tendance a réinvestir très rapidement ses flux monétaires quand il en a dans des grandes acquisitions. Cependant, arrivé depuis 2001, Nadir Mohamed le président de la division sans fil est devenu par la suite le bras droit de Ted Rogers en 2005 en étant en charge du sans fil et du câble. En un an le titre a augmenté de 52%. M. Mohamed est très axé sur la rentabilité et le contrôle des coûts. Profitant de la croissance du secteur du sans-fil la compagnie peut sérieusement penser à " opérationaliser " la convergence et créer des synergies tangibles entre ses divisions. Elle a commencé avec ses " magasins de Convergence ", du même genre que Espace Bell.
La compagnie a fait des choix technologiques judicieux en adoptant entre autre la plate forme GSM, le standard le plus utilisé dans le monde (à l’instar de Bell Mobilité et Telus Mobilité). Cela fait en sorte que la compagnie profite beaucoup du trafic d’itinérance des touristes étrangers au Canada et de ses usagers à l’étranger. La compagnie commence aussi à offrir des solutions de données attrayantes avec les BlackBerry entre autre.
La compagnie doit songer sérieusement à diminuer sa très grande dette qui est principalement à taux fixe. Si la compagnie a tout un défi de relancer Call-Net (Rogers Telecom), l’acquisition de Microcell s’avère un coup fumant avec un taux de désabonnement sous 2%.
La téléphonie par câble semble avoir le vent dans les voiles, Rogers ayant adopté une stratégie de pénétration plus prudente avec un forfait largement plus élevé que Vidéotron par exemple qui semble commencer à rehausser ses prix.
Rogers Communications devra affronter plus de concurrence dans le sans-fil avec l’arrivée de revendeurs et MVNO comme Vidéotron. Le phénomène s’accentuera avec l’implantation graduelle du 3G qui offrira plus d’applications de données et un meilleur potentiel de revente de services. Rogers offre ce qu’on peut appeler le " Quadruple-Play " :TV/Sans-fil/Accès large bande Internet/ service local de téléphone qui peut être combiné a du contenu propriétaire : de ses chaînes de télévision, chaînes de radio, ou encore de ses publications. La compagnie possède une bibliothèque respectable, mais non imposante de contenu propriétaire. Rogers est confronté à un dilemme comment profiter au maximum de ses plates-formes de diffusion pour son propre contenu ou encore avoir accès à beaucoup de contenu avec des sources diverses de contenu. Nous traiterons plus en détail de ce dilemme dans notre prochaine chronique.
Les défis de Michael Sabia de BCE
Par Louis Rhéaume
Historiquement chez BCE un nouveau président est nommé pour corriger les excès ou l’inaction du président sortant soit en stimulant une croissance qui est pratiquement inexistante ou encore en désinvestissant des unités et reconcentrer la firme sur son principal secteur d’activités: les services de télécommunications.
Performance de l’action BCE comparée à l’indice TSE 300/ S&P Composite
durant le règne des différents présidents
Président Règne BCE CAGR rendement boursier(1) TSE 300/Indice S&P/TSX (2)
De Granpré 28 Avr. 28, 1983- 1 Mai, 1988 7.6% 8.6%
Cyr 1 mai, 1988- 1 Avril, 1993 2.8% 1.7%
Wilson 1 avril, 1993- 5 mai, 1998 8.7% 22.3%
Split 2:1 15 Mai, 1997
Monty 5 mai, 1998- 24 avril, 2002 19.2%(3) 1.6%(3)
Spin-off Nortel 1 mai, 2000
Sabia 24 avril 2002 – 1 fév., 2006 1.6% 14.5%
(toujours en poste)
1: Sans le rendement de dividende
2: Sans le rendement de dividende; Le TSE 300 est devenu l’index S&P/TSX
3: Sans le rendement de dividende et ajuste le prix de l’action de BCE pour tenir compte de la distribution des actions de Nortel aux actionnaires de BCE
Le taux de rendement de dividende de BCE a été historiquement plus élevé que celui du TSE 300 et S&P/TSX
Source: site web BCE, Yahoo Finance (3) RBC Capital Markets
CAGR : Taux de rendement cumulatif moyen
Michael Sabia a été recruté par le conseil d’administration de BCE pour remplacer la stratégie agressive de croissance axée sur la convergence de Jean Monty. Cette soit disant stratégie a été largement critiquée dans les medias. Mais faut-il jeter le bébé avec l’eau du bain? Pourquoi Vidéotron et Rogers Communications qui ont un modèle d’affaires qui repose beaucoup sur la convergence ont du succès pendant que la croissance des profits et de l’action chez BCE fait du surplace depuis 3 ans?
Sabia a commencé à démanteler la structure prônée par Monty : vente du bloc de CGI pour 1.1 milliards de dollars, mise en vente sur le marché de Bell Globemedia pour 1.3 milliard de dollars. Bell Canada a aussi commencé à congédier des vendeurs seniors pour les remplacer par des gens plus juniors pour économiser de l’argent. Le projet le plus important de la compagnie est un projet d’économies de coûts Galilée de 1 à 1.5 milliard de dollars en 2006.
Que va faire BCE pour rattraper la création de valeur de ses principaux concurrents? La compagnie a commencé à y répondre le 1er février en optant pour la création d’une fiducie de revenu pour ses ligne rurales, réduire sa dette, faire un premier appel à l’épargne pour sa filiale Telesat et racheter 13% de ses actions. Ce sont des pas dans la bonne direction mais ce sont des mesures à court terme. Il faut aussi penser à des moyens pour créer de la valeur à plus long terme. Couper les coûts n’est pas suffisant, il faut une nouvelle stratégie de croissance et une meilleure cohérence stratégique des unités de BCE pour retrouver la croissance des profits. L’innovation est un puissant outil pour y parvenir. Comme BCE a un chiffre d’affaires de 14.8 milliards de dollars, il lui faut des projets d’innovation d’envergure pour avoir un effet suffisamment significatif sur sa rentabilité. Le IPTV est un autre bon pas en ce sens mais cela vient aussi cannibaliser les revenus de Bell ExpressVu. De plus, comme peu de nouveaux produits et services significatifs ont été introduit ces dernières années, BCE doit investir dans l’avenir. Le IPTV va commencer a rapporter gros dans quelques années seulement. BCE a les moyens d’acheter l’innovation par des acquisitions de PME pour accélérer une nouvelle stratégie de croissance axé sur l’innovation avec un meilleur dosage entre l’acquisition et la croissance organique. L’ancienne approche de miser gros en achetant de très grosses compagnies est beaucoup plus difficile à réaliser pour un groupe qui est déjà un conglomérat en télécommunications, communications, média et TI. La compagnie doit combattre la décroissance de ses activités de ligne fixe locale et interurbain avec des innovations plus stratégique. Le sans fil ne compte malheureusement que pour 18% des revenus de BCE, comparativement à plus de 50% pour Rogers Communications et 67% pour Telus. Comme disait le Dr. Yvan Allaire au lendemain de la démission de Jean Monty, les présidents sont trop souvent critiqués pour les erreurs stratégiques qu’ils ont commises et pas assez pour leur inaction.
Dans nos prochains commentaires nous traiterons entre autre de:
-Le modèle de convergence chez Rogers Communications
-Converger ou ne pas converger? Bâtir ou acheter l’innovation?
- La gestion stratégique de l’innovation avec l’approche du portefeuille de projets
-Repenser les modèles d’affaires en téléphonie
-Concevoir des stratégies de création de valeur dans les industries de l’information et des communications
-La création de valeur par les fusions et acquisitions axées sur la convergence
Par Louis Rhéaume
Historiquement chez BCE un nouveau président est nommé pour corriger les excès ou l’inaction du président sortant soit en stimulant une croissance qui est pratiquement inexistante ou encore en désinvestissant des unités et reconcentrer la firme sur son principal secteur d’activités: les services de télécommunications.
Performance de l’action BCE comparée à l’indice TSE 300/ S&P Composite
durant le règne des différents présidents
Président Règne BCE CAGR rendement boursier(1) TSE 300/Indice S&P/TSX (2)
De Granpré 28 Avr. 28, 1983- 1 Mai, 1988 7.6% 8.6%
Cyr 1 mai, 1988- 1 Avril, 1993 2.8% 1.7%
Wilson 1 avril, 1993- 5 mai, 1998 8.7% 22.3%
Split 2:1 15 Mai, 1997
Monty 5 mai, 1998- 24 avril, 2002 19.2%(3) 1.6%(3)
Spin-off Nortel 1 mai, 2000
Sabia 24 avril 2002 – 1 fév., 2006 1.6% 14.5%
(toujours en poste)
1: Sans le rendement de dividende
2: Sans le rendement de dividende; Le TSE 300 est devenu l’index S&P/TSX
3: Sans le rendement de dividende et ajuste le prix de l’action de BCE pour tenir compte de la distribution des actions de Nortel aux actionnaires de BCE
Le taux de rendement de dividende de BCE a été historiquement plus élevé que celui du TSE 300 et S&P/TSX
Source: site web BCE, Yahoo Finance (3) RBC Capital Markets
CAGR : Taux de rendement cumulatif moyen
Michael Sabia a été recruté par le conseil d’administration de BCE pour remplacer la stratégie agressive de croissance axée sur la convergence de Jean Monty. Cette soit disant stratégie a été largement critiquée dans les medias. Mais faut-il jeter le bébé avec l’eau du bain? Pourquoi Vidéotron et Rogers Communications qui ont un modèle d’affaires qui repose beaucoup sur la convergence ont du succès pendant que la croissance des profits et de l’action chez BCE fait du surplace depuis 3 ans?
Sabia a commencé à démanteler la structure prônée par Monty : vente du bloc de CGI pour 1.1 milliards de dollars, mise en vente sur le marché de Bell Globemedia pour 1.3 milliard de dollars. Bell Canada a aussi commencé à congédier des vendeurs seniors pour les remplacer par des gens plus juniors pour économiser de l’argent. Le projet le plus important de la compagnie est un projet d’économies de coûts Galilée de 1 à 1.5 milliard de dollars en 2006.
Que va faire BCE pour rattraper la création de valeur de ses principaux concurrents? La compagnie a commencé à y répondre le 1er février en optant pour la création d’une fiducie de revenu pour ses ligne rurales, réduire sa dette, faire un premier appel à l’épargne pour sa filiale Telesat et racheter 13% de ses actions. Ce sont des pas dans la bonne direction mais ce sont des mesures à court terme. Il faut aussi penser à des moyens pour créer de la valeur à plus long terme. Couper les coûts n’est pas suffisant, il faut une nouvelle stratégie de croissance et une meilleure cohérence stratégique des unités de BCE pour retrouver la croissance des profits. L’innovation est un puissant outil pour y parvenir. Comme BCE a un chiffre d’affaires de 14.8 milliards de dollars, il lui faut des projets d’innovation d’envergure pour avoir un effet suffisamment significatif sur sa rentabilité. Le IPTV est un autre bon pas en ce sens mais cela vient aussi cannibaliser les revenus de Bell ExpressVu. De plus, comme peu de nouveaux produits et services significatifs ont été introduit ces dernières années, BCE doit investir dans l’avenir. Le IPTV va commencer a rapporter gros dans quelques années seulement. BCE a les moyens d’acheter l’innovation par des acquisitions de PME pour accélérer une nouvelle stratégie de croissance axé sur l’innovation avec un meilleur dosage entre l’acquisition et la croissance organique. L’ancienne approche de miser gros en achetant de très grosses compagnies est beaucoup plus difficile à réaliser pour un groupe qui est déjà un conglomérat en télécommunications, communications, média et TI. La compagnie doit combattre la décroissance de ses activités de ligne fixe locale et interurbain avec des innovations plus stratégique. Le sans fil ne compte malheureusement que pour 18% des revenus de BCE, comparativement à plus de 50% pour Rogers Communications et 67% pour Telus. Comme disait le Dr. Yvan Allaire au lendemain de la démission de Jean Monty, les présidents sont trop souvent critiqués pour les erreurs stratégiques qu’ils ont commises et pas assez pour leur inaction.
Dans nos prochains commentaires nous traiterons entre autre de:
-Le modèle de convergence chez Rogers Communications
-Converger ou ne pas converger? Bâtir ou acheter l’innovation?
- La gestion stratégique de l’innovation avec l’approche du portefeuille de projets
-Repenser les modèles d’affaires en téléphonie
-Concevoir des stratégies de création de valeur dans les industries de l’information et des communications
-La création de valeur par les fusions et acquisitions axées sur la convergence
Les universites corporatives = levier strategique
(Strategic importance of corporate universities)
Par Louis Rhéaume
À l’heure où les entreprises utilisent de plus en plus intensement impartition et alliances, qu’est-ce qui les pousseraient à s’engager dans les lourds investissements d’une universite corporative (UC)? Apres tout, les universites traditionnelles sont là pour ça et il est toujours possible de completer la formation de la main d’œuvre par quelques seminaires plus cibles. Pourtant l’attrait pour un engagement institutionnel de l’entreprise demeure tres fort.En 2002, on comptait 2400 UC dans le monde, dont 1800 aux Etats-Unis. Meister, presidente du Corporate University Xchange, prevoit même que le nombre d’universites corporatives va depasser celui des universites traditionnelles vers 2010, pour atteindre plus de 37 000. 40% des entreprises du Fortune 500 possede dejà une UC, et 40% prevoit en implanter une prochainement (Nixon et Helms, 2002).Ellis (1998) retrace la popularite des universites corporatives dans le courant de gestion des connaissances en reponse à l’emergence d’une societe axee sur le savoir et mondialisee. L’information et les connaissances seraient les seules veritables sources d’avantages competitifs à long terme. Renaud-Coulon (2002) parle même de mondialisation de l’intelligence. Selon elle, il est faut de pretendre que les universites corporatives ne sont que des ecoles de formation pour les cadres. Elles representent des instruments politiques ayant pour vocation d’aider à gerer la complexite et les ruptures, à forger l’identite et l’âme de l’entreprise dans le but de rendre le strategique operationnel.
Qu’est-ce qu’une universite corporative ?
Definitions
L’utilisation du terme universite corporative vient symboliser le desir de promouvoir la formation interne en adoptant une demarche systematique. Le qualificatif d’universitaire vient supporter l’organisation de l’apprentissage dans ces entreprises. Au contraire, d’autres, telle la Banque de Montreal avec son "Academie BMO groupe financier" preferent reserver le terme au seul secteur traditionnel. Les UC existent egalement dans des organismes gouvernementaux comme le Internal Revenue Service (IRS) et la NASA ou encore des associations de professionnels comme la Society of Industrial and Office Realtors. Le terme "universite corporative" devrait designer une unite corporative qui privilegie le developpement des individus pour ameliorer leur performance en equipe, leur leadership, les relations avec les fournisseurs et les clients, et qui peut egalement faire de la recherche.
L’UC devrait se distinguer d’un simple centre de formation par la systematisation du processus d’apprentissage . Il existe plusieurs differences entre le centre de formation traditionnel et l’UC. Le centre de formation traditionnel repond à un besoin de contenu specifique, d’où son aspect reactif et l’indifference du lieu de la formation. L’importance du contenu à transmettre permet de standardiser le programme. L’universite corporative ne cherche pas seulement à transmettre un savoir prealablement identifie mais aussi, et surtout, à identifier et à prevoir les besoins et à construire socialement la connaissance.
Les objectifs d’une UC
Il y a principalement cinq facteurs de croissance qui expliquent la recente popularite des UC. -Miser sur "l’empowerment" des rh. -La croissance de la societe axee sur le savoir.-Le cycle de vie plus court des connaissances avec entre autre, les nombreux progres technologiques , necessitant des mises à jour plus frequentes-La tendance des employeurs à offrir une " employabilite à vie" plutôt qu’un emploi à vie-Le changement important dans le marche de l’education. Avec l’avenement de l’Internet, des Intranets, du developpement de l’acces haute-vitesse, du satellite, de la videoconference, des CD-ROM ou DVD, les technologies jouent de plus en plus un rôle majeur dans la formation et l’education.L’utilisation immediate des connaissances en milieu de travail et le fait qu’on puisse pratiquer ce qu’on a appris explique entre autre la popularite de la formation en milieu de travail. Le taux de retention dans ces deux activites d’apprentissage est tres eleve par rapport aux cours classiques que l’on retrouve dans les universites academiques (Meister, 1998).
Differents modeles d’UC
Dealtry (2001) identifient trois modeles pour categoriser les universites corporatives: l’ecole, l’universite ou l’academie. Les trois phases (operationnelle, tactique et strategique) sont en fait lies à la place de la connaissance dans la strategie de la firme : de meilleures connaissances pour ameliorer les operations, des connaissances necessaires à la mise en œuvre de la strategie ou des connaissances à la source de l’avantage concurrentiel de l’entreprise.L’evolution vers une economie du savoir se traduit donc egalement par une concurrence de plus en plus basee sur le savoir, l’apprentissage, l’innovation, la flexibilite.
Le curriculum corporatif
La metaphore du curriculum, developpee par Garvey et Williamson (2002) s’avere particulierement utile pour comprendre la portee des UC. Un curriculum est un programme d’etude, un ensemble de structures et de valeurs qui guident l’apprentissage. Dove (1999) recommande ainsi d’aborder ce probleme sous l’angle d’une portefeuille des connaissances strategiques.
Défis
Si l'interêt des UC est generalement admis, leur developpement pourrait faire face à de grands defis. En premier lieu, les coûts lies à une UC sont considerables et facilement mesurables. Par contre, le retour sur un tel investissement est beaucoup plus delicat à evaluer.À l’heure où les consultants predisent une tres forte croissance du nombre d’UC, les gestionnaires doivent serieusement se questionner sur les façons dont un tel outil peut les aider à atteindre leurs objectifs strategiques à court et à long terme. Pour conserver et developper ses activites, l’UC doit constamment demontrer sa contribution à la performance. Mais cette evaluation n’est pas triviale et elle passe par une comprehension fine des besoins d’apprentissage et de l’impact de la connaissance dans la constitution de l’avantage concurrentiel de l’entreprise.
Notre article sur l'utilité des universités corporatives (comment rendre la formation de niveau stratégique dans l'entreprise) est maintenant disponible dans la revue internationale Gestion.
Printemps 2004, Vol 29, numéro 1. Dossier Quand apprendre devient stratégique: de l'université à l'entreprise. Louis Rhéaume et Jean-Michel Viola, Faut-il investir dans une université corporative?7 pages
Our new article on the utility of corporate university is available in the journal Gestion
http://revue.hec.ca/gestion/
(Strategic importance of corporate universities)
Par Louis Rhéaume
À l’heure où les entreprises utilisent de plus en plus intensement impartition et alliances, qu’est-ce qui les pousseraient à s’engager dans les lourds investissements d’une universite corporative (UC)? Apres tout, les universites traditionnelles sont là pour ça et il est toujours possible de completer la formation de la main d’œuvre par quelques seminaires plus cibles. Pourtant l’attrait pour un engagement institutionnel de l’entreprise demeure tres fort.En 2002, on comptait 2400 UC dans le monde, dont 1800 aux Etats-Unis. Meister, presidente du Corporate University Xchange, prevoit même que le nombre d’universites corporatives va depasser celui des universites traditionnelles vers 2010, pour atteindre plus de 37 000. 40% des entreprises du Fortune 500 possede dejà une UC, et 40% prevoit en implanter une prochainement (Nixon et Helms, 2002).Ellis (1998) retrace la popularite des universites corporatives dans le courant de gestion des connaissances en reponse à l’emergence d’une societe axee sur le savoir et mondialisee. L’information et les connaissances seraient les seules veritables sources d’avantages competitifs à long terme. Renaud-Coulon (2002) parle même de mondialisation de l’intelligence. Selon elle, il est faut de pretendre que les universites corporatives ne sont que des ecoles de formation pour les cadres. Elles representent des instruments politiques ayant pour vocation d’aider à gerer la complexite et les ruptures, à forger l’identite et l’âme de l’entreprise dans le but de rendre le strategique operationnel.
Qu’est-ce qu’une universite corporative ?
Definitions
L’utilisation du terme universite corporative vient symboliser le desir de promouvoir la formation interne en adoptant une demarche systematique. Le qualificatif d’universitaire vient supporter l’organisation de l’apprentissage dans ces entreprises. Au contraire, d’autres, telle la Banque de Montreal avec son "Academie BMO groupe financier" preferent reserver le terme au seul secteur traditionnel. Les UC existent egalement dans des organismes gouvernementaux comme le Internal Revenue Service (IRS) et la NASA ou encore des associations de professionnels comme la Society of Industrial and Office Realtors. Le terme "universite corporative" devrait designer une unite corporative qui privilegie le developpement des individus pour ameliorer leur performance en equipe, leur leadership, les relations avec les fournisseurs et les clients, et qui peut egalement faire de la recherche.
L’UC devrait se distinguer d’un simple centre de formation par la systematisation du processus d’apprentissage . Il existe plusieurs differences entre le centre de formation traditionnel et l’UC. Le centre de formation traditionnel repond à un besoin de contenu specifique, d’où son aspect reactif et l’indifference du lieu de la formation. L’importance du contenu à transmettre permet de standardiser le programme. L’universite corporative ne cherche pas seulement à transmettre un savoir prealablement identifie mais aussi, et surtout, à identifier et à prevoir les besoins et à construire socialement la connaissance.
Les objectifs d’une UC
Il y a principalement cinq facteurs de croissance qui expliquent la recente popularite des UC. -Miser sur "l’empowerment" des rh. -La croissance de la societe axee sur le savoir.-Le cycle de vie plus court des connaissances avec entre autre, les nombreux progres technologiques , necessitant des mises à jour plus frequentes-La tendance des employeurs à offrir une " employabilite à vie" plutôt qu’un emploi à vie-Le changement important dans le marche de l’education. Avec l’avenement de l’Internet, des Intranets, du developpement de l’acces haute-vitesse, du satellite, de la videoconference, des CD-ROM ou DVD, les technologies jouent de plus en plus un rôle majeur dans la formation et l’education.L’utilisation immediate des connaissances en milieu de travail et le fait qu’on puisse pratiquer ce qu’on a appris explique entre autre la popularite de la formation en milieu de travail. Le taux de retention dans ces deux activites d’apprentissage est tres eleve par rapport aux cours classiques que l’on retrouve dans les universites academiques (Meister, 1998).
Differents modeles d’UC
Dealtry (2001) identifient trois modeles pour categoriser les universites corporatives: l’ecole, l’universite ou l’academie. Les trois phases (operationnelle, tactique et strategique) sont en fait lies à la place de la connaissance dans la strategie de la firme : de meilleures connaissances pour ameliorer les operations, des connaissances necessaires à la mise en œuvre de la strategie ou des connaissances à la source de l’avantage concurrentiel de l’entreprise.L’evolution vers une economie du savoir se traduit donc egalement par une concurrence de plus en plus basee sur le savoir, l’apprentissage, l’innovation, la flexibilite.
Le curriculum corporatif
La metaphore du curriculum, developpee par Garvey et Williamson (2002) s’avere particulierement utile pour comprendre la portee des UC. Un curriculum est un programme d’etude, un ensemble de structures et de valeurs qui guident l’apprentissage. Dove (1999) recommande ainsi d’aborder ce probleme sous l’angle d’une portefeuille des connaissances strategiques.
Défis
Si l'interêt des UC est generalement admis, leur developpement pourrait faire face à de grands defis. En premier lieu, les coûts lies à une UC sont considerables et facilement mesurables. Par contre, le retour sur un tel investissement est beaucoup plus delicat à evaluer.À l’heure où les consultants predisent une tres forte croissance du nombre d’UC, les gestionnaires doivent serieusement se questionner sur les façons dont un tel outil peut les aider à atteindre leurs objectifs strategiques à court et à long terme. Pour conserver et developper ses activites, l’UC doit constamment demontrer sa contribution à la performance. Mais cette evaluation n’est pas triviale et elle passe par une comprehension fine des besoins d’apprentissage et de l’impact de la connaissance dans la constitution de l’avantage concurrentiel de l’entreprise.
Notre article sur l'utilité des universités corporatives (comment rendre la formation de niveau stratégique dans l'entreprise) est maintenant disponible dans la revue internationale Gestion.
Printemps 2004, Vol 29, numéro 1. Dossier Quand apprendre devient stratégique: de l'université à l'entreprise. Louis Rhéaume et Jean-Michel Viola, Faut-il investir dans une université corporative?7 pages
Our new article on the utility of corporate university is available in the journal Gestion
http://revue.hec.ca/gestion/
Example of continuous learning in strategy-making
Eric Gagné who won the Cy Young in 2003 was far from a great top professional potential player in his first junior level years (I played against him and studied baseball in high school with him). The guy was good but definitely not a top " prospect". However, the guy kept improving and improving each year, at each level and finally found his perfect job for his own style: closer and "Game over man" in the major league, while he was always a starting pitcher. His coach said that since he reached its top performance at such a young age (26) he may become the best closer of the history. Baseball is a sport full of strategies and of "emerging strategies". Managers from corporations may gain insights from such examples. Even without the best conditions (playing baseball in Canada or having restricted resources) a company may use a strategy of continuous learning with the long term goal of achieving excellence in its own specialty.
Eric has only three sort of pitches in its arsenal, but he learned how to use it in the right context, against the right adversary and adjusting it according to its own performance of the day : he incrementally learned how to tailor its pitching strategies against the top baseball players in the world, for the last inning of the game. A company must deeply knows its strengths and weaknesses and commits its collective efforts toward the achievement of excellence in its field. Strategy-making in infocom industries must be tailored according to the context and the momentum in the industry, until the firm learns where it can really make a difference for its customers. If the name of the game in baseball is pitching, the name of the game in infocom industries strategy-making is getting positive network externalities. A way to help corporations develop and nurture individual and organizational learning (and better understanding of network externalities opportunities and threats) is through the use of a corporate university. We will see the strategic importance of corporate universities compared to simple Training centres in our next comment in the Weblog.
Eric Gagné who won the Cy Young in 2003 was far from a great top professional potential player in his first junior level years (I played against him and studied baseball in high school with him). The guy was good but definitely not a top " prospect". However, the guy kept improving and improving each year, at each level and finally found his perfect job for his own style: closer and "Game over man" in the major league, while he was always a starting pitcher. His coach said that since he reached its top performance at such a young age (26) he may become the best closer of the history. Baseball is a sport full of strategies and of "emerging strategies". Managers from corporations may gain insights from such examples. Even without the best conditions (playing baseball in Canada or having restricted resources) a company may use a strategy of continuous learning with the long term goal of achieving excellence in its own specialty.
Eric has only three sort of pitches in its arsenal, but he learned how to use it in the right context, against the right adversary and adjusting it according to its own performance of the day : he incrementally learned how to tailor its pitching strategies against the top baseball players in the world, for the last inning of the game. A company must deeply knows its strengths and weaknesses and commits its collective efforts toward the achievement of excellence in its field. Strategy-making in infocom industries must be tailored according to the context and the momentum in the industry, until the firm learns where it can really make a difference for its customers. If the name of the game in baseball is pitching, the name of the game in infocom industries strategy-making is getting positive network externalities. A way to help corporations develop and nurture individual and organizational learning (and better understanding of network externalities opportunities and threats) is through the use of a corporate university. We will see the strategic importance of corporate universities compared to simple Training centres in our next comment in the Weblog.
Strategy-making for infocom industries
By: Louis Rhéaume
Innovation management has become a key challenge for organizations in many industries. More and more patents are registered around the world, corporate and governmental R&D expenditures have increase massively, and technology acquisitions are improving on an historical basis. Innovation is know seen as a question of corporate survival and international competitiveness. While most innovation fails, companies that don’t innovate in the long term die (Chesbrough, 2003).The importance of crafting a sound and coherent innovation strategy appears crucial in many industries, even more in turbulent environments where clear guidelines help managers allocate R&D resources internally or acquire technologies outside the firm. Chesbrough (2003) argues that many industries should adopt an " open innovation " strategy (ex. PCs, movies, telecommunications). In this paradigm, companies don’t think that all the best minds work in their own organization and that R&D in their laboratory will bring the most attractive innovation portfolio projects to market. They think that external ideas must be integrated in their organization (ex. through start-ups acquisitions, acquisition knowledge form universities projects, research joint venture, internal corporate venture capital) and that an innovation worth nothing if there is no business model which support this innovation. Examples of this shift of paradigm are the new innovation policy at Procter & Gamble: 50% of its innovation must be sourced outside the company in five years (was at 10% in 2002) and the intellectual property management at IBM.
Any patent which can not be turned into an innovation that is sustained by a business model at IBM can be sold in a license externally. This very successful policy helps IBM leverage all the patents not developed internally (IBM is the world leader in the number of new patents each year). Thus, IBM got $1.9 billion in royalty payments from such licenses for 2001 alone.
Rigidity and structure versus flexibility and learning
Strategic planning that co-exist with autonomous actions -where managers are authorized to make decisions without top management approval - has positive performance effects in dynamic and complex industries (Andersen, 2000). While Microsoft has a coherent global strategy of getting a foothold in all significant and emergent operating system market, which offer Internet access (ie. PC, video games, cellphones, PDA), low and middle level managers are also strongly encourages to bring their creativity and input in the strategic actions of their respective, and very different division. One tool which can stimulates individual and organizational learning is the strategic developement corporate universities, which obtained a recent popularity (Rhéaume and Viola, 2004). We will see in a future Infocom Analysis comment how it can be strategic.
Innovation strategies
For Hamel and Prahalad, strategy is more than the allocation of scarce resources across competing projects; it is the quest to overcome resource constraints through a creative and unending pursuit of better resource leverage with the corporation conceived as a portfolio of competencies as well as a portfolio of businesses, and innovation projects.Research suggests that in over 90% of all successful businesses, historically, the strategy that the founders had deliberately decided to pursue was not the strategy that ultimately led to the business’s success (Christensen and Raynor, 2003).According to an executive advisor of NEC: " the company will focus on recruiting and educating the right people. They will be innovative employees capable of insights into the future and their own strategic vision. The right management climate must exist to enable them to thrive. " (Suzuki, 2000). NEC’s human resources management is highly strategic.
By: Louis Rhéaume
Innovation management has become a key challenge for organizations in many industries. More and more patents are registered around the world, corporate and governmental R&D expenditures have increase massively, and technology acquisitions are improving on an historical basis. Innovation is know seen as a question of corporate survival and international competitiveness. While most innovation fails, companies that don’t innovate in the long term die (Chesbrough, 2003).The importance of crafting a sound and coherent innovation strategy appears crucial in many industries, even more in turbulent environments where clear guidelines help managers allocate R&D resources internally or acquire technologies outside the firm. Chesbrough (2003) argues that many industries should adopt an " open innovation " strategy (ex. PCs, movies, telecommunications). In this paradigm, companies don’t think that all the best minds work in their own organization and that R&D in their laboratory will bring the most attractive innovation portfolio projects to market. They think that external ideas must be integrated in their organization (ex. through start-ups acquisitions, acquisition knowledge form universities projects, research joint venture, internal corporate venture capital) and that an innovation worth nothing if there is no business model which support this innovation. Examples of this shift of paradigm are the new innovation policy at Procter & Gamble: 50% of its innovation must be sourced outside the company in five years (was at 10% in 2002) and the intellectual property management at IBM.
Any patent which can not be turned into an innovation that is sustained by a business model at IBM can be sold in a license externally. This very successful policy helps IBM leverage all the patents not developed internally (IBM is the world leader in the number of new patents each year). Thus, IBM got $1.9 billion in royalty payments from such licenses for 2001 alone.
Rigidity and structure versus flexibility and learning
Strategic planning that co-exist with autonomous actions -where managers are authorized to make decisions without top management approval - has positive performance effects in dynamic and complex industries (Andersen, 2000). While Microsoft has a coherent global strategy of getting a foothold in all significant and emergent operating system market, which offer Internet access (ie. PC, video games, cellphones, PDA), low and middle level managers are also strongly encourages to bring their creativity and input in the strategic actions of their respective, and very different division. One tool which can stimulates individual and organizational learning is the strategic developement corporate universities, which obtained a recent popularity (Rhéaume and Viola, 2004). We will see in a future Infocom Analysis comment how it can be strategic.
Innovation strategies
For Hamel and Prahalad, strategy is more than the allocation of scarce resources across competing projects; it is the quest to overcome resource constraints through a creative and unending pursuit of better resource leverage with the corporation conceived as a portfolio of competencies as well as a portfolio of businesses, and innovation projects.Research suggests that in over 90% of all successful businesses, historically, the strategy that the founders had deliberately decided to pursue was not the strategy that ultimately led to the business’s success (Christensen and Raynor, 2003).According to an executive advisor of NEC: " the company will focus on recruiting and educating the right people. They will be innovative employees capable of insights into the future and their own strategic vision. The right management climate must exist to enable them to thrive. " (Suzuki, 2000). NEC’s human resources management is highly strategic.
Brief history of some major Infocom players.
The convergence of technologies, industries and companies (through mergers and acquisitions and/or innovation) is a recent, but not a new phenomena.Microsoft's Infocom strategy of having a significant foothold in many competitive Internet access technologies (Internet browser, video games, PDA and cellphones operating system/browser, cable, wireline) is conducted with the aim to be ready to invests massively, when such markets soar.NEC's visionary concept of computers and communications (C&C) has exploited the idea of convergence in these two industries while spending less in R&D than players such as AT&T. AT&T had a desastrous convergence experience with the acquisition of NCR, which is now used a classic business case of value destruction in strategic management.
NEC build a strategic architecture to profit from two industry discontinuities in C&C: systemization and digitalization. They have nurtured the competencies to exploit these opportunities... starting in 1977! R&D expenditures were adjusted to this strategy and complemented with alliances, acquisitions, joint ventures and licensing deals. Today NEC is betting heavily and well positioned for the next market which will take off, the convergence of broadband and mobile communications with a new slogan: Empowered by Innovation. The management of innovation is a top challenge particularly in the converging info-communications industry.
The convergence of technologies, industries and companies (through mergers and acquisitions and/or innovation) is a recent, but not a new phenomena.Microsoft's Infocom strategy of having a significant foothold in many competitive Internet access technologies (Internet browser, video games, PDA and cellphones operating system/browser, cable, wireline) is conducted with the aim to be ready to invests massively, when such markets soar.NEC's visionary concept of computers and communications (C&C) has exploited the idea of convergence in these two industries while spending less in R&D than players such as AT&T. AT&T had a desastrous convergence experience with the acquisition of NCR, which is now used a classic business case of value destruction in strategic management.
NEC build a strategic architecture to profit from two industry discontinuities in C&C: systemization and digitalization. They have nurtured the competencies to exploit these opportunities... starting in 1977! R&D expenditures were adjusted to this strategy and complemented with alliances, acquisitions, joint ventures and licensing deals. Today NEC is betting heavily and well positioned for the next market which will take off, the convergence of broadband and mobile communications with a new slogan: Empowered by Innovation. The management of innovation is a top challenge particularly in the converging info-communications industry.
Infocom industry analysis
A weblog on the convergence of info-communications industries: communications, computing, electronics, entertainment, publications and education. Strategic, technological and financial analysis. English and french blog.
A weblog on the convergence of info-communications industries: communications, computing, electronics, entertainment, publications and education. Strategic, technological and financial analysis. English and french blog.
Cette chronique traite de l’évolution des industries de l’information et des communications et couvre des aspects stratégique, technologique et financier comme l’économie du savoir et de l’innovation. L’auteur est Associé principal de Infocom Intelligence.
L’économie du savoir et de l’innovation
Par Louis Rhéaume
Dans certaines industries on utilisait les mêmes procédés de fabrication depuis une soixantaine d’année comme dans la fabrication de verre/vitre. Quand une firme est venu avec un meilleur précédé, elle a créé beaucoup de valeur dans une industrie où le savoir n’est pas si imposant. Les firmes de toutes industries peuvent créer beaucoup de valeur, que ce soit dans des industries où l’accumulation de savoir est faible ou très élevée comme en biopharmaceutique et biogénétique. Dans certaines industries avec de fortes turbulence, innover en est presque rendu une condition sine qua non juste pour survivre.
Les réseaux de télécommunications en sont un bon exemple. Les manufacturiers doivent sagement naviguer entre la création de nouveaux produits et le timing de ceux-ci sur le marché. Il faut en avoir suffisamment pour avoir une rentabilité respectable et éviter la faillite et en même temps ne pas saturer le marché. À la fin de 2000, quand il y avait de la surcapacité de câble sous-marins, les nouveautés pour améliorer la performance étaient tout simplement inutile pour les opérateurs de téléphonie jusqu'à ce que la capacité revienne à un niveau d’équilibre. La fenêtre d’opportunité sur le marché devient de plus en plus courte dans certains secteur à cause du nombre effarant de nouvelles innovations. Dans le secteur du sans fil la technologie WiMax risque d’être très critique pour nombre d’opérateur. Ces opérateurs doivent donc s’approprier un modèle d’affaires innovateur qui leur permettra d’être rentable à moyen terme.
Scherer rapporte que c’est souvent un brevet sur 10 dans une entreprise qui crée la majorité de la valeur d’une firme. Comme en capital de risque où un placement sur 10 est une étoile et vient compenser pour les autres placement à perte ou peu profitable, une stratégie d’innovation doit miser sur un nombre adéquat de projets susceptible de créer de la valeur à différents niveaux de risque. Avoir une méthodologie pour gérer l’ensemble de ces projets pour leur donner une meilleure cohérence s’appelle la gestion stratégique de portefeuille de projets d’innovation. La méthodologie a commencé dans les années 80 mais connaît une toute récente popularité dû à l’accélération du nombre d’innovation " incremental " et radicale. Les industries de l’information et des communications sont dans une grande transformation selon le International Engineering Consortium (1999). Ainsi, les industries qui étaient basés sur la forme d’information, étaient aussi intégrées verticalement. Donc, elle devaient faire complètement les 5 fonctions de traitement de l’information (Voir tableau 1). Or, tout dernièrement, les industries ont commencé à se diversifier et se réorienter à l’horizontal en se concentrant sur une ou deux fonctions importantes représentant le cœur de leurs activités, mais cette fois-ci à travers différents industries. Cela amène de nouveaux regroupements entre firmes avec des fusions et acquisitions, mais aussi la prolifération d’alliances et de partenariats stratégiques.
Tableau 1 The actual information Mega-Industry International Engineering Consortium, May 1999 http://www.iec.org/online/tutorials/new_info/topic06.html?Next.x=43&Next.y=21
Tableau 2 How the Information industry is realigning International Engineering Consortium, May 1999 http://www.iec.org/online/tutorials/new_info/topic13.html?Next.x=30&Next.y=20
Dans nos prochains commentaires nous traiterons entre autre :
-Les défis de Michael Sabia de BCE
-Le modèle de convergence chez Rogers Communications
-Converger ou ne pas converger? Bâtir ou acheter l’innovation?
- La gestion stratégique de l’innovation avec l’approche du portefeuille de projets
-Repenser les modèles d’affaires en téléphonie
-Concevoir des stratégies de création de valeur dans les industries de l’information et des communications
-La création de valeur par les fusions et acquisitions axées sur la convergence
Subscribe to:
Posts (Atom)