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Les défis de Michael Sabia de BCE
Par Louis Rhéaume

Historiquement chez BCE un nouveau président est nommé pour corriger les excès ou l’inaction du président sortant soit en stimulant une croissance qui est pratiquement inexistante ou encore en désinvestissant des unités et reconcentrer la firme sur son principal secteur d’activités: les services de télécommunications.

Performance de l’action BCE comparée à l’indice TSE 300/ S&P Composite
durant le règne des différents présidents

Président Règne BCE CAGR rendement boursier(1) TSE 300/Indice S&P/TSX (2)
De Granpré 28 Avr. 28, 1983- 1 Mai, 1988 7.6% 8.6%
Cyr 1 mai, 1988- 1 Avril, 1993 2.8% 1.7%
Wilson 1 avril, 1993- 5 mai, 1998 8.7% 22.3%
Split 2:1 15 Mai, 1997
Monty 5 mai, 1998- 24 avril, 2002 19.2%(3) 1.6%(3)
Spin-off Nortel 1 mai, 2000
Sabia 24 avril 2002 – 1 fév., 2006 1.6% 14.5%
(toujours en poste)

1: Sans le rendement de dividende
2: Sans le rendement de dividende; Le TSE 300 est devenu l’index S&P/TSX
3: Sans le rendement de dividende et ajuste le prix de l’action de BCE pour tenir compte de la distribution des actions de Nortel aux actionnaires de BCE
Le taux de rendement de dividende de BCE a été historiquement plus élevé que celui du TSE 300 et S&P/TSX
Source: site web BCE, Yahoo Finance (3) RBC Capital Markets
CAGR : Taux de rendement cumulatif moyen

Michael Sabia a été recruté par le conseil d’administration de BCE pour remplacer la stratégie agressive de croissance axée sur la convergence de Jean Monty. Cette soit disant stratégie a été largement critiquée dans les medias. Mais faut-il jeter le bébé avec l’eau du bain? Pourquoi Vidéotron et Rogers Communications qui ont un modèle d’affaires qui repose beaucoup sur la convergence ont du succès pendant que la croissance des profits et de l’action chez BCE fait du surplace depuis 3 ans?

Sabia a commencé à démanteler la structure prônée par Monty : vente du bloc de CGI pour 1.1 milliards de dollars, mise en vente sur le marché de Bell Globemedia pour 1.3 milliard de dollars. Bell Canada a aussi commencé à congédier des vendeurs seniors pour les remplacer par des gens plus juniors pour économiser de l’argent. Le projet le plus important de la compagnie est un projet d’économies de coûts Galilée de 1 à 1.5 milliard de dollars en 2006.

Que va faire BCE pour rattraper la création de valeur de ses principaux concurrents? La compagnie a commencé à y répondre le 1er février en optant pour la création d’une fiducie de revenu pour ses ligne rurales, réduire sa dette, faire un premier appel à l’épargne pour sa filiale Telesat et racheter 13% de ses actions. Ce sont des pas dans la bonne direction mais ce sont des mesures à court terme. Il faut aussi penser à des moyens pour créer de la valeur à plus long terme. Couper les coûts n’est pas suffisant, il faut une nouvelle stratégie de croissance et une meilleure cohérence stratégique des unités de BCE pour retrouver la croissance des profits. L’innovation est un puissant outil pour y parvenir. Comme BCE a un chiffre d’affaires de 14.8 milliards de dollars, il lui faut des projets d’innovation d’envergure pour avoir un effet suffisamment significatif sur sa rentabilité. Le IPTV est un autre bon pas en ce sens mais cela vient aussi cannibaliser les revenus de Bell ExpressVu. De plus, comme peu de nouveaux produits et services significatifs ont été introduit ces dernières années, BCE doit investir dans l’avenir. Le IPTV va commencer a rapporter gros dans quelques années seulement. BCE a les moyens d’acheter l’innovation par des acquisitions de PME pour accélérer une nouvelle stratégie de croissance axé sur l’innovation avec un meilleur dosage entre l’acquisition et la croissance organique. L’ancienne approche de miser gros en achetant de très grosses compagnies est beaucoup plus difficile à réaliser pour un groupe qui est déjà un conglomérat en télécommunications, communications, média et TI. La compagnie doit combattre la décroissance de ses activités de ligne fixe locale et interurbain avec des innovations plus stratégique. Le sans fil ne compte malheureusement que pour 18% des revenus de BCE, comparativement à plus de 50% pour Rogers Communications et 67% pour Telus. Comme disait le Dr. Yvan Allaire au lendemain de la démission de Jean Monty, les présidents sont trop souvent critiqués pour les erreurs stratégiques qu’ils ont commises et pas assez pour leur inaction.

Dans nos prochains commentaires nous traiterons entre autre de:
-Le modèle de convergence chez Rogers Communications
-Converger ou ne pas converger? Bâtir ou acheter l’innovation?
- La gestion stratégique de l’innovation avec l’approche du portefeuille de projets
-Repenser les modèles d’affaires en téléphonie
-Concevoir des stratégies de création de valeur dans les industries de l’information et des communications
-La création de valeur par les fusions et acquisitions axées sur la convergence