Voici l’index 2006 des commentaires du blogue http://infocomanalysis.blogspot.com/ répartis en 5 catégories : Stratégie, Finance, Technologie / Innovation, Télécommunications, Éducation.
Here is the 2006 index of our blog http://infocomanalysis.blogspot.com/ classified into 5 categories : Strategy, Finance, Technology / Innovation, Telecommunications, Education.
Stratégie / strategy
-Media facing their biggest challenge since Gutenberg creating the printing press?
December 2006
-Les défis des journaux imprimés face à l'Internet
November 2006
-Suivre le troupeau n'est pas toujours bon en stratégie: le cas BCE
October 2006
-Comment profiter de la convergence: les différents types de convergence, les types de consommateurs et les modèles d'affaires.
September 2006
-Le Quadruple play ou bundle (forfait intégré: Internet, téléphonie fixe, cellulaire et télévision)
July 2006
-Investir dans les opportunités de croissance à la Googleet les nouvelles tendances en média et publications
July 2006
-Some thoughts from the World Economic Forum of 2006: technology, convergence, strategy and innovation.
July 2006
-Quelles sont les nouvelles tendances majeures selon les CEO de Skype, Microsoft, Cisco et Google?
June 2006
-Bâtir une fortune à la bourse grâce au " hype " informatique
May 2006
-Le modèle de convergence chez Rogers Communications
March 2006
-Les défis de Michael Sabia de BCE
March 2006
-Example of continuous learning in strategy-making
March 2006
-Strategy-making for infocom industries
March 2006
-Brief history of some major Infocom players
March 2006
Finance
-The value of ICT mergers and acquisitions vs non-ICT from 1995 to 2005
November 2006
-Investing opportunities in telecommunications in Latin America
November 2006
-Comment la famille Desmarais a créé de la valeur grâce aux TIC chez Power Financial
November 2006
-Trouver le bon équilibre avec la gestion financière et la gestion de l'innovation
October 2006
-Yahoo Part 2
October 2006
-Why Yahoo (YHOO) is a very interesting stock and a model for several businesses
September 2006
-Quelques conseils en fusions et acquisitions
June 2006
Technology / innovation
-The impact of technological convergence
December 2006
-Les jeux d'innovation: quelles sont les règles pour créer de la valeur dans son industrie?
November 2006
-Research and development expenditures by ICT sectors, for the top 250 ICT firms
November 2006
-Evolution of profits for the top 250 ICT firms, by sectors from 2000 to 2005
November 2006
-The value of ICT mergers and acquisitions vs non-ICT from 1995 to 2005
November 2006
-Où sont principalement les travailleurs du savoir dans notre économie?
November 2006
-Les communautés mobiles et le contenu généré par les usagers serait un marché de 13 milliards en 2011
November 2006
-Le télétravail (teleworking) est-il une option efficace?
October 2006
-Les plus importants marchés pour exporter les TIC (Technologies de l'Information et des Communication)
October 2006
-Trouver le bon équilibre avec la gestion financière et la gestion de l'innovation
October 2006
-You want to know the difference ICTs have made?
October 2006
-Some key measures that differentiate successful innovative firms from less successful firms
October 2006
-Capacités d'innovation et capital de savoir dans les PME
October 2006
-La gestion stratégique de l'innovation: la priorité des organisations selon McKinsey
September 2006
-Faits saillants du sondage 2006 sur l'innovation de Boston Consulting Group
August 2006
-Pourquoi l'innovation est primordiale en télécom
July 2006
-Les nouvelles tendances de Wired - Juillet 2006
June 2006
-Converger ou ne pas converger? Bâtir ou acheter l’innovation?
March 2006
-L’économie du savoir et de l’innovation
March 2006
Télécommunications / telecommunications
-Canada is leading the Triple Play market
December 2006
-Fixed-mobile convergence phones are coming soon to North America
December 2006
-Investing opportunities in telecommunications in Latin America
November 2006
-Quelques conclusions intéressantes du rapport Industry Surveys: Telecommunications Wireless September 2006
November 2006
-Blackberry Pearl versus Treo 700p: which one is the best?
October 2006
-L'essor du micro-paiement sur cellulaire
September 2006
-Le cellulaire devient de plus en plus multifonctionnel
August 2006
-Comment réduire ses coûts d'accès à l'Internet et au sans-fil grâce à la technologie Wi-Fi ou Wi-Max
August 2006
-L'adoption des nouveaux services mobile
July 2006
-Pourquoi l'innovation est primordiale en télécom
July 2006
-La bataille de l'interurbain à rabais sur Internet se corse
June 2006
-Une méga-révolution en téléphonie
May 2006
Education
-La formation en milieu de travail au Canada
December 2006
-How to get free training from U.K. Open University and MIT
November 2006
-Les universités corporatives = levier stratégique
March 2006
A blog on the convergence of info-communications industries: communications, computing, electronics, entertainment, publications and education. Strategic, technological and financial analysis. English and French blog. Cette chronique traite de l’évolution des industries de l’information et des communications et couvre des aspects stratégiques, technologiques et financiers, comme l’économie du savoir et de l’innovation. L’auteur est Associé principal de Infocom Intelligence.
Tuesday, December 26, 2006
Canada is leading the Triple Play market
Pyramid Research estimates that nearly 42 percent of Canadian households will have a triple play subscription in 2006, up from about 30 percent at the end of 2005. Nearly 60 percent of Canadian households have some form of bundled services, a figure forecast to rise to more than 90 percent over the next five years. Such figures put Canada well ahead of such key markets as the US, France, and even South Korea, which will have triple play penetration levels at 8 percent, 4 percent, and 1 percent, respectively, at the end of 2006. The reasons behind Canada’s success are two-fold: market structure and providers giving customers what they want.
However, Pyramid Research don’t expect Canada to necessarily lead in the convergence stakes.
Canada’s dominant players are present across key market segments and are largely integrated operations. Bell Canada controls satellite DTH player Express Vu, and through it, nearly 20 percent of the Canadian Pay TV space. Likewise, Rogers Communications is present across segments. Taken together, Bell Canada, Rogers, and Telus control substantial portions of the segments critical to offering triple and quadruple play. To keep up, other players have had to accelerate their own evolution, with Telus launching IPTV, and cable players such as Videotron striking MVNO deals to offer mobile services. Another driver has been the role of regulation; Canada’s competition authorities have allowed some degree of cross-segment ownership, making it possible for players to be present across platforms.
Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
infocom@videotron.ca
514-528-6422
Saturday, December 23, 2006
Media facing their biggest challenge since Gutenberg creating the printing press?
An interesting report by Deutsche Bank Research (1) argues that the Media sector is facing its biggest challenge since Gutenberg created the printing press.
The explosive growth of worldwide blogs and citizen journalism, combined by the proliferation of new devices and technologies (news on cellphones, IPTV, TV on Web, podcasts, personalisation of content) is providing a new level of interactivity among media consumers, who can be now also media producers.
The web 2.0 is a large reason of this new phenomena. What does it really mean?
"Even though there are masses of recipients, the Web 2.0 is not a mass medium in the traditional sense. The Web 2.0 lacks the uniform underlying structure needed for this. As a result of this diffuse structure all attempts to define the Web 2.0 become entangled in IT abbreviations (e.g. Atom, AJAX, API, RSS, SVG, XML, XUL) and visionary consultant-speak (e.g. prosumer, mini-preneur, generation tekki 2.0, collective intelligence, user generated content, citizen journalism, wisdom of the masses and ecocast). For unlike the Web 1.0, the Web 2.0 does not represent a basic technical innovation. With offers such as Blogger.com, Del.icio.us,
facebook, Flickr, GarageBand, Habbo-Hotel, MySpace, Linkedin, Spoke, Open BC, Studylounge, YouTube, Wer-weiss-was and Wikipedia, the Web 2.0 merely documents the realisation that the internet was never just a digital market place but always a social forum for exchanging opinions and knowledge. "
DB Research analyzed the media consumption in Germany from 2005 versus 2000 (see figure at the top). It appears that all the average German media consumers has increased its media consumption for all types of media, except newspapers. A comparaison with North America can be done since Germany is in the G7 and a large country. However, it appears in North America that the consumption of TV has not increased like in Germany, particularly among consumers below 35 years old who surf a lot on Internet for leisure and information.
With media consumers becoming more media producers, they may consume more media for information and entertainment. New technologies tools and software enable them to make easier podcasts and video, even over their cellphone or digital camera.
Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
infocom@videotron.ca
514-528-6422
(1) Media industry facing biggest upheaval since Gutenberg; October 12, 2006, Deutsche Bank Research
Wednesday, December 20, 2006
La formation en milieu de travail au Canada
Un récent rapport(1) du réseau canadien de recherche en politiques publiques analyse la formation en milieu de travail au Canada. Il en ressort que:
« L’apprentissage ‘continu’ est plus qu’un simple slogan ou que des mots creux parce que c’est précisément ce qui définit la vie humaine dans les sociétés du 21e siècle ».
Albert Tuijnman, Challenges in Measuring Human Capital for the Knowledge Economy
Il est de plus en plus reconnu et admis que le savoir et les compétences contribuent dans une large mesure à la productivité, à l’innovation et à la compétitivité.
Le vieillissement de la population et la contraction du bassin de main-d’oeuvre signifient que les entreprises devront peut-être combler leurs postes clés en formant les gens dans les compétences requises au lieu de les recruter comme tels sur le marché.
Les défis
Le Canada est passé du 12e rang en 2002 au 20e rang en 2004 sur le plan de la priorité
accordée par les employeurs à la formation de leurs employés.
À peine 30 pour cent des Canadiens âgés de 25 à 64 ans dans la population active participent à une certaine forme de formation et d’apprentissage continus reliés à l’emploi (2003).
Les dépenses par employé au Canada se situaient aux environs de 824 $ CAN en 2003,
comparativement à 1 135 $ US par employé aux États-Unis. Même si les dépenses par employé au Canada sont passées à 914 $ CAN en 2005, cette hausse est plutôt marginale, notamment lorsqu’on corrige pour tenir compte de l’inflation.
La formation au Canada est aussi fortement concentrée dans les grandes entreprises. Les entreprises de plus de 500 employés avaient un taux de participation de 37,2 pour cent en ce qui concerne les activités de formation structurées en 2002; le taux de participation était de 32,1 pour cent pour les entreprises de 100 à 500 employés, 25,1 pour cent pour celles de 20 à 99 employés et de 18,5 pour cent pour les entreprises de moins de 20 employés.
Un peu plus de 50 pour cent des employés du secteur public ont participé à des activités structurées de formation liée à l’emploi en 2002; dans les services d’enseignement et les services d’utilité publique, le taux variait entre 40 et 45 pour cent; dans les secteurs de la finance, de l’assurance et de l’immobilier, ainsi que dans les secteurs des soins de santé et de
l’assistance sociale, il se situait aux environs de 35 pour cent; dans l’ensemble, la participation était plus élevée dans les industries produisant des services (27,7 pour cent) que dans celles produisant des biens (18 pour cent).
La formation réussit le mieux lorsqu’elle est liée à l’utilisation de la technologie, à l’organisation du travail, au lancement de produits ou de services nouveaux ou différents, et à la mise en place
de nouveaux systèmes ou façons de travailler.
LA FORMATION DONNE LES MEILLEURS RÉSULTATS LORSQU’ELLE EST RELIÉE
AUX PRIORITÉS ET AU PLAN D’AFFAIRES D’UNE ENTREPRISE ET QU’ELLE EST
INTÉGRÉE AUX PRATIQUES DE GESTION ET À LA CULTURE GÉNÉRALE DE
L’ENTREPRISE.
Conclusion
À l'heure où l'économie canadienne devient de plus en plus axée sur les services et le savoir, le fait que 40% des canadiens n'ont pas les compétences de base pour y prendre part est très inquiétant.
Parmi les moyens pour rectifier la situation, il y a bien sûr les incitatifs à la formation (crédit d'impôt surtout pour PME) et des moyens comme le e-learning, les universités d'entreprises (2) et éventuellement le m-learning (mobile learning) . Les universités d'entreprises permettent entre autre aux entreprises d'offrir de la formation continue plutôt que ponctuelle comme un centre de formation, et de gérer stratégiquement leurs efforts de formation pour qu'ils viennent supporter la conception et l'implantation de stratégies corporatives.
Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
infocom@videotron.ca
(1) Mark Goldenberg, "Investissements des employeurs dans l’apprentissage en milieu de travail au Canada, Sommes-nous à la hauteur ? Pourquoi est-ce important ? Quels sont les grands enjeux ? Comment peut-on mieux faire ?"
(2) Pour en savoir plus sur les universités d'entreprises, vous pouvez lire le commentaire "Les universites corporatives = levier strategique(Strategic importance of corporate universities " de mars 2006 et aussi: Printemps 2004, Vol 29, numéro 1. Dossier Quand apprendre devient stratégique: de l'université à l'entreprise. Louis Rhéaume et Jean-Michel Viola, Faut-il investir dans une université corporative? 7 pages
- La population active du Canada sera de plus petite taille dans les années à venir à cause du
départ à la retraite de nombreux membres de la génération du baby-boom et d’une cohorte de jeunes plus réduite qui se joindra à la population active. - Dans les faits, plus de la moitié de la population active de 2015 est déjà sur le marché du
travail. - Des pénuries de main-d’oeuvre et de compétences se font déjà sentir dans plusieurs régions du pays et secteurs de l’économie, et ce phénomène va aller en s’intensifiant.
- Les exigences de l’économie du savoir et le caractère transformationnel des nouvelles
technologies signifient que les besoins en compétences continueront d’augmenter et qu’ils
feront l’objet d’une évolution continuelle. - En pourcentage de leur masse salariale totale, les entreprises américaines dépensent environ 50 pour cent plus pour la formation que ne le font les entreprises canadiennes.
- 40 pour cent des Canadiens d’âge adulte n’ont pas les compétences en lecture, en écriture et en calcul dont ils ont besoin.
- Le temps et l’argent – les frais de la formation et les coûts sous forme de temps de travail
perdu – sont des obstacles significatifs. - Les entreprises manquent d’information et ne savent pas où s’adresser pour obtenir la
formation, comment s’organiser pour l’offrir, et quel type de formation est efficace. - Les employeurs sont sceptiques quant au rendement des investissements dans la formation par rapport aux investissements dans le capital physique, l’équipement ou d’autres formes d’investissement.
« L’apprentissage ‘continu’ est plus qu’un simple slogan ou que des mots creux parce que c’est précisément ce qui définit la vie humaine dans les sociétés du 21e siècle ».
Albert Tuijnman, Challenges in Measuring Human Capital for the Knowledge Economy
Il est de plus en plus reconnu et admis que le savoir et les compétences contribuent dans une large mesure à la productivité, à l’innovation et à la compétitivité.
Le vieillissement de la population et la contraction du bassin de main-d’oeuvre signifient que les entreprises devront peut-être combler leurs postes clés en formant les gens dans les compétences requises au lieu de les recruter comme tels sur le marché.
Les défis
Le Canada est passé du 12e rang en 2002 au 20e rang en 2004 sur le plan de la priorité
accordée par les employeurs à la formation de leurs employés.
À peine 30 pour cent des Canadiens âgés de 25 à 64 ans dans la population active participent à une certaine forme de formation et d’apprentissage continus reliés à l’emploi (2003).
Les dépenses par employé au Canada se situaient aux environs de 824 $ CAN en 2003,
comparativement à 1 135 $ US par employé aux États-Unis. Même si les dépenses par employé au Canada sont passées à 914 $ CAN en 2005, cette hausse est plutôt marginale, notamment lorsqu’on corrige pour tenir compte de l’inflation.
La formation au Canada est aussi fortement concentrée dans les grandes entreprises. Les entreprises de plus de 500 employés avaient un taux de participation de 37,2 pour cent en ce qui concerne les activités de formation structurées en 2002; le taux de participation était de 32,1 pour cent pour les entreprises de 100 à 500 employés, 25,1 pour cent pour celles de 20 à 99 employés et de 18,5 pour cent pour les entreprises de moins de 20 employés.
Un peu plus de 50 pour cent des employés du secteur public ont participé à des activités structurées de formation liée à l’emploi en 2002; dans les services d’enseignement et les services d’utilité publique, le taux variait entre 40 et 45 pour cent; dans les secteurs de la finance, de l’assurance et de l’immobilier, ainsi que dans les secteurs des soins de santé et de
l’assistance sociale, il se situait aux environs de 35 pour cent; dans l’ensemble, la participation était plus élevée dans les industries produisant des services (27,7 pour cent) que dans celles produisant des biens (18 pour cent).
La formation réussit le mieux lorsqu’elle est liée à l’utilisation de la technologie, à l’organisation du travail, au lancement de produits ou de services nouveaux ou différents, et à la mise en place
de nouveaux systèmes ou façons de travailler.
LA FORMATION DONNE LES MEILLEURS RÉSULTATS LORSQU’ELLE EST RELIÉE
AUX PRIORITÉS ET AU PLAN D’AFFAIRES D’UNE ENTREPRISE ET QU’ELLE EST
INTÉGRÉE AUX PRATIQUES DE GESTION ET À LA CULTURE GÉNÉRALE DE
L’ENTREPRISE.
Conclusion
À l'heure où l'économie canadienne devient de plus en plus axée sur les services et le savoir, le fait que 40% des canadiens n'ont pas les compétences de base pour y prendre part est très inquiétant.
Parmi les moyens pour rectifier la situation, il y a bien sûr les incitatifs à la formation (crédit d'impôt surtout pour PME) et des moyens comme le e-learning, les universités d'entreprises (2) et éventuellement le m-learning (mobile learning) . Les universités d'entreprises permettent entre autre aux entreprises d'offrir de la formation continue plutôt que ponctuelle comme un centre de formation, et de gérer stratégiquement leurs efforts de formation pour qu'ils viennent supporter la conception et l'implantation de stratégies corporatives.
Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
infocom@videotron.ca
(1) Mark Goldenberg, "Investissements des employeurs dans l’apprentissage en milieu de travail au Canada, Sommes-nous à la hauteur ? Pourquoi est-ce important ? Quels sont les grands enjeux ? Comment peut-on mieux faire ?"
(2) Pour en savoir plus sur les universités d'entreprises, vous pouvez lire le commentaire "Les universites corporatives = levier strategique(Strategic importance of corporate universities " de mars 2006 et aussi: Printemps 2004, Vol 29, numéro 1. Dossier Quand apprendre devient stratégique: de l'université à l'entreprise. Louis Rhéaume et Jean-Michel Viola, Faut-il investir dans une université corporative? 7 pages
Monday, December 18, 2006
Fixed-mobile convergence phones are coming soon to North America
British Telecom (BT) has launched FMC (Fixed-mobile Convergence) phones tailored for SMEs. It means that GSM mobile phones can be used in UK at the price of a wireline phone at home because of WiFi capability. Eventually they will be available at other Wifi hotspots in Britain and around the world in GSM countries like Canada (Rogers's network). These phones will enable cheap phone calls and wireless Internet access in places such as homes with WiFi networks/routers, business locations, airports, railway stations, hotels, bars, restaurants, and foreign countries WiFi hotpots.
Also available free is Call Minder Multi, BT’s smart messaging service, which combines the customer’s mobile and landline voicemail, giving them only one mailbox to call to pick up all their messages.
These popular Wifi FMC phones will be probably available in Canada by 2007-2008 and across the world.
http://www.btplc.com/News/Articles/Showarticle.cfm?ArticleID=81e3a4df-56bc-4005-b964-1389d8612c23
Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
infocom@videotron.ca
514-528-6422
Wednesday, December 06, 2006
The impact of technological convergence
Technological convergence is occuring in technology products, services and platforms. Adventis argues that branding, bandwidth and business models are the new triangle to deal with this dynamic. Thus, there is a migration value to knowledge-intensive layers of the infocom value chain. Processes such as information transport are becoming commodities. There are not a lot of value creation at the transport division of AOL, but more in the content portal and Internet services division.
The innovation dynamics depend on the abilities to:
- Develop and monetize intellectual property through customized value packets that in turn enhance the yield of investments in knowledge
- Access low-cost manufacturing centers of the world (i.e. Taiwan in semi-conductors, India for software engineering)
- Create an environment that continually enables customers apply intellectual property to make more effective use of products
Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
infocom@videotron.ca
514-528-6422
Ghosh, Patricia, "Technological convergence is transforming business models, and new digital paradigms are emerging", Journal of Business Strategy
Tuesday, November 28, 2006
Les défis des journaux imprimés face à l'Internet
Un article de The Economist(1) rappelle que les efforts déployés par les journaux traditionnels vers l’Internet ont rapporté peu, jusqu’ici en moyenne. Il semble que les journaux en ligne qui ont réussi, offrent du contenu et/ou des services originaux.
Par exemple, Schibsted, un journal norvégien tire maintenant 35% de ses profits de l’Internet. Il faut dire qu’ils offrent également Sesam, un engin de recherche pour concurrencer Google et FINN.no, un portail d’annonces classées.
iMedia prédit que le quart des annonces imprimées sera transféré aux médias en ligne d’ici les 10 prochaines années. Historiquement, les joueurs de medias traditionnels ont peu investi en recherche et développement et ont fait peu d’expérimentation et de changements. Comme dit Warren Buffet, “Pensez-vous que les journaux existeraient dans leur forme actuelle, si Internet avait existé avant les journaux?”. L’industrie fait donc face à des changements profonds.
Au début, de 1995 à 2002, les journaux ont simplement reproduit leur contenu imprimé sur Internet. Pourtant, l’Internet offrant une multitude de sources de renseignement, les lecteurs prennent leur information dans plusieurs sites spécialisés. Ainsi, les portails et journaux en ligne qui se font généraliste et qui offre peu de qualité dans une multitude de domaines font fausse route. Les journaux et magazine en ligne se doivent d’étendre leur activité et d’utiliser des caméras et microphones pour produire des vidéos et des podcasts. Une grande valeur ajoutée est d’offrir du contenu complémentaire sur un sujet bien précis. De plus, offrir un contenu de qualité veut dire aussi engager de bons journalistes et non pas des stagiaires pour le contenu en ligne.
Un des défis des journaux en ligne est le fait qu’un lecteur en ligne ne rapporte pas autant qu’un lecteur imprimé. Il y a le prix du journal imprimé comme facteur et le fait qu’un internaute regarde moins de pages qu’un lecteur traditionnel.
Des recherches sur les goûts des lecteurs rapportent que les gens aiment surtout des histoires courtes, des nouvelles pertinentes à leurs yeux : reportage local, sports, divertissement, météo et trafic. Par contre, sur Internet les gens aiment surtout lire sur des sujets qui vont améliorer leur qualité de vie.
Il y a une bien mauvaise habitude des médias en ligne de prendre des nouvelles d’une grande agence de nouvelles (Ex. Reuters, Presse Canadienne), ce qui fait que peu importe si vous allez sur Cyberpresse, Branchez-Vous ou Canoe, plusieurs nouvelles nationales ou internationales se ressemblent énormément ou sont carrément identiques.
Pour survivre et ralentir l’hémorragie de la perte de lecteurs les journaux traditionnels doivent se spécialiser, augmenter leur prix et investir dans un meilleur éditorial. Bien des gens sont prêts à payer plus pour une meilleure analyse de l’actualité.
Au Québec, certains journaux offrent un contenu d’une certaine qualité comme www.ledevoir.com qui vient de faire une belle métamorphose en ligne et www.cyberpresse.ca . Le Journal de Montréal va se séparer de Canoe et avoir sa propre entité en ligne. La distribution de quotidiens gratuits comme Metro et l’autre filiale 24 Heures de Quebecor a sûrement beaucoup affecté la rentabilité du Journal de Montréal. Je ne dois pas être le seul qui n’a pas acheté le Journal de Montréal depuis 5 ans. Cependant, pour l’avoir lu chez le barbier à quelques reprises je dois avouer que le contenu a été amélioré depuis quelques années, mais pas encore assez pour me donner le goût de l’acheter…
Les journaux en ligne devraient penser sérieusement à fractionner leur contenu, offrir un abonnement à rabais pour l’accès à certaines sections seulement et diversifier leur revenus en vendant des services complémentaires à la vente de publicité en ligne et d’annonces classées. Les nouveaux services mobiles offriront de superbes opportunités de croissance à ceux qui offriront du contenu original de qualité pour les smartphones, les cellulaires, les ordinateurs avec puce Wifi ou WiMAX et lecteurs MP3 Wifi.
(1) The Economist print edition, More media, less news, Aug 24th 2006
Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
infocom@videotron.ca
Par exemple, Schibsted, un journal norvégien tire maintenant 35% de ses profits de l’Internet. Il faut dire qu’ils offrent également Sesam, un engin de recherche pour concurrencer Google et FINN.no, un portail d’annonces classées.
iMedia prédit que le quart des annonces imprimées sera transféré aux médias en ligne d’ici les 10 prochaines années. Historiquement, les joueurs de medias traditionnels ont peu investi en recherche et développement et ont fait peu d’expérimentation et de changements. Comme dit Warren Buffet, “Pensez-vous que les journaux existeraient dans leur forme actuelle, si Internet avait existé avant les journaux?”. L’industrie fait donc face à des changements profonds.
Au début, de 1995 à 2002, les journaux ont simplement reproduit leur contenu imprimé sur Internet. Pourtant, l’Internet offrant une multitude de sources de renseignement, les lecteurs prennent leur information dans plusieurs sites spécialisés. Ainsi, les portails et journaux en ligne qui se font généraliste et qui offre peu de qualité dans une multitude de domaines font fausse route. Les journaux et magazine en ligne se doivent d’étendre leur activité et d’utiliser des caméras et microphones pour produire des vidéos et des podcasts. Une grande valeur ajoutée est d’offrir du contenu complémentaire sur un sujet bien précis. De plus, offrir un contenu de qualité veut dire aussi engager de bons journalistes et non pas des stagiaires pour le contenu en ligne.
Un des défis des journaux en ligne est le fait qu’un lecteur en ligne ne rapporte pas autant qu’un lecteur imprimé. Il y a le prix du journal imprimé comme facteur et le fait qu’un internaute regarde moins de pages qu’un lecteur traditionnel.
Des recherches sur les goûts des lecteurs rapportent que les gens aiment surtout des histoires courtes, des nouvelles pertinentes à leurs yeux : reportage local, sports, divertissement, météo et trafic. Par contre, sur Internet les gens aiment surtout lire sur des sujets qui vont améliorer leur qualité de vie.
Il y a une bien mauvaise habitude des médias en ligne de prendre des nouvelles d’une grande agence de nouvelles (Ex. Reuters, Presse Canadienne), ce qui fait que peu importe si vous allez sur Cyberpresse, Branchez-Vous ou Canoe, plusieurs nouvelles nationales ou internationales se ressemblent énormément ou sont carrément identiques.
Pour survivre et ralentir l’hémorragie de la perte de lecteurs les journaux traditionnels doivent se spécialiser, augmenter leur prix et investir dans un meilleur éditorial. Bien des gens sont prêts à payer plus pour une meilleure analyse de l’actualité.
Au Québec, certains journaux offrent un contenu d’une certaine qualité comme www.ledevoir.com qui vient de faire une belle métamorphose en ligne et www.cyberpresse.ca . Le Journal de Montréal va se séparer de Canoe et avoir sa propre entité en ligne. La distribution de quotidiens gratuits comme Metro et l’autre filiale 24 Heures de Quebecor a sûrement beaucoup affecté la rentabilité du Journal de Montréal. Je ne dois pas être le seul qui n’a pas acheté le Journal de Montréal depuis 5 ans. Cependant, pour l’avoir lu chez le barbier à quelques reprises je dois avouer que le contenu a été amélioré depuis quelques années, mais pas encore assez pour me donner le goût de l’acheter…
Les journaux en ligne devraient penser sérieusement à fractionner leur contenu, offrir un abonnement à rabais pour l’accès à certaines sections seulement et diversifier leur revenus en vendant des services complémentaires à la vente de publicité en ligne et d’annonces classées. Les nouveaux services mobiles offriront de superbes opportunités de croissance à ceux qui offriront du contenu original de qualité pour les smartphones, les cellulaires, les ordinateurs avec puce Wifi ou WiMAX et lecteurs MP3 Wifi.
(1) The Economist print edition, More media, less news, Aug 24th 2006
Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
infocom@videotron.ca
Saturday, November 25, 2006
Les jeux d'innovation: quelles sont les règles pour créer de la valeur dans son industrie?
Le groupe de recherche universitaire-industries MINE (Management de l'Innovation dans la Nouvelle Économie) a étudié les règles ou "patterns" qui font que certaines firmes créent plus de valeur par l'innovation que d'autres. J'ai fait parti du groupe MINE de 2002 à 2004 en étant en charge du secteur des services de télécommunications et en réalisant plusieurs études de cas en gestion de l'innovation dans ce secteur.
Tout d'abord qu'est-ce que l'innovation? Il peut s'agir de nouveaux produits et services, de nouveaux procédés de fabrication, ou encore l'innovation par la formulation et l'implantation de nouveaux modèles d'affaires. Il y a l'innovation incrémentale qui apporte une hausse modérée de la valeur aux utilisateurs et l'innovation radicale qui vient proposer un nouveau paradigme comme valeur aux utilisateurs. Par exemple, un iPod qui offre maintenant l'accès vidéo ou Wi-Fi est plus une innovation incrémentale. Sprint Nextel qui désire implanter un réseau national aux USA de WiMAX est plus une innovation radicale.
Il n'y a pas de solution universelle pour toutes les firmes et industries pour mieux innover. Chaque entreprise doit tenir compte de son contexte particulier et environnemental. Cependant, de bonnes pratiques d'affaires en gestion de l'innovation peuvent être adaptées d'une industrie à l'autre. Cela est plus particulièrement vrai lorsque les industries subissent les mêmes pressions ou influences pour innover. Ainsi, le tableau plus haut énumère 8 joutes d'innovations qui démontrent que certaines industries ont les mêmes patterns à cet égard. Par exemple, en services de télécommunications, en équipements de télécommunications en logiciels grand public et en logiciels B2B les firmes doivent composer avec une joute d'innovation basée sur une bataille d'architectures. Les stratégies à employer et les processus à mettre en place pour créer
de la valeur par une stratégie d'innovation sont similaires dans ces industries.
Certaines firmes ne sont pas suffisamment conscientes des particularités de leur joute d'innovation dans leur propre industrie. Ainsi, elles peuvent consacrées trop de temps et d'argent dans la réalisation d'innovation de faible valeur ou carrément inutile. Certaines peuvent emprunter des trajectoires technologiques en cul-de-sac ou négliger certaines trajectoires hautement stratégiques, voir indispensable à leur survie.
Le rythme de la joute d'innovation peut être très différent entre industries technologiques. Dans les semi-conducteurs, certaines firmes consacrent jusqu'à 40% de leurs revenus en recherche et développement puisque le cycle de vie de leur produit est très court.
Quelles sont les activités que les firmes devraient entreprendre pour s'ajuster à une joute d'innovation? En voici quelques exemples:
- transformer le savoir auquel elles ont accès en produits ou services ;
- faire approuver ceux-ci rapidement par les organismes de réglementation ;
- réduire leurs coûts de fabrication tout en haussant la qualité de leur offre ;
- partager les risques de conception avec des partenaires ;
- établir des standards ;
- produire un flux continuel de versions de nouveaux produits ;
- anticiper les besoins des utilisateurs de pointe.
Infocom Intelligence a développé une expertise plus précisément sur la joute d'innovation de bataille d'architectures. Nous avons aussi analysé plus en profondeur les problématiques en gestion de l'innovation portant sur:
- la gestion stratégique de portefeuille de projets d'innovation,
- la gestion des innovations radicales avec l’approche de la perspective de gestion de connaissances
- l'évaluation des capacités dynamiques organisationnelles pour innover, et le renforcement de ces capacités
- la redéfinition de modèles d'affaires en télécommunications
Des rapports format "sommaire exécutif" sont disponible à peu de frais pour comprendre les principaux enjeux de ces problématiques. Nous offrons aussi des services de consultation stratégique pour implanter des outils de support dans les organisations pour répondre à ces enjeux.
Louis Rhéaume
Associé principal
Infocom Intelligence
Associé principal
Infocom Intelligence
Thursday, November 16, 2006
Research and development expenditures by ICT sectors, for the top 250 ICT firms
The Telecommunications services industry is globally less investing in Research and Development expenditures (R&D), in term of revenues in 2005 compared to 2000 (sample of top 250 ICT firms) . There is a strong trend in telecommunications services globally. These companies rely more and more on manufacturing and subcontracting to create new products, applications and services. Innovation is more created externally of the firm, and inside a network of partners (suppliers, competitors) and institutions (universities, technology organisms). IT equipment is facing some similarities in term of external innovation creation. However, the IT equipment industry is no more in the frenzy growth of 2000 and is facing more normal profitability (see graph in the previous comment). Software is investing almost the same percentage in R&D in 2005 vs 2000. In this industry the control in the creation of new products is very strategic and there are less opportunities for subcontracting. Thus, as we can see the patterns of innovation may be different between industries and even between ICT industries. A very useful tool to understand the dynamic of these patterns is the "game of innovation". We will cover those games in a future comment.
Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
Wednesday, November 15, 2006
Evolution of profits for the top 250 ICT firms, by sectors from 2000 to 2005
The 2006 OECD ICT Outlook shows that the ICT sector faced a severe downturn in 2001-2002, but is now in a growth phase since 2003. The telecommunications services sector had the most trouble, mainly in wireline since the wireless sectors was in growth mode. 2005 was the most profitable year in the last 6 years for almost all the ICT sectors of the study, which is composed of the top international 250 ICT firms. Telecom services is the leader while the IT services has the lowest profitability of the ICT sector.Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
The value of ICT mergers and acquisitions vs non-ICT from 1995 to 2005
The OECD has published its recent 2006 Outlook on the ICT sector. There is a very interesting graph in this report. The value of mergers and acquisitions has exploded near the 1999-2000 Internet bubble and has burst in 2000. However, the value of mergers and acquisitions in the ICT is still higher than non-ICT industries, from 2000 to 2005. Thus, it appears that the ICT sector is very attractive in consideration to its growth prospects. Over the last decade, 14,566 completed cross-border M&A deals targeted the ICT sector and the ICT sector was the acquirer in 11,634. Thus, non-ICT firms are also very attracted by ICT firms. The largest numbers of deals has been in IT services, followed by telecommunications and electronics.
Infocom Intelligence is doing research on the stock market reaction of ICT M&A on ICT bidders with Concordia University. Stay tune for further results.
Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
infocom@videotron.ca
Où sont principalement les travailleurs du savoir dans notre économie?
Statistiques Canada publiait il y a 2 ans une étude sur l'importance des travailleurs du savoir dans notre économie. Les travailleurs du savoir se répartissent dans 3 grandes catégories: le personnel professionnel, les gestionnaires et le personnel technique. Il apparait que les travailleurs du savoir sont considérés comme une source essentielle d’innovation et de croissance dans tous les secteurs de l’économie. Ils sont aussi considérés comme indispensables au processus de restructuration concurrentielle dans tous les secteurs de l’économie.
Les années 1990 ont vu naître ce que de nombreux analystes, économistes et entrepreneurs appellent la nouvelle économie, c’est-à-dire un processus plus général de restructuration économique sous-tendu par l’intégration rapide des nouvelles technologies informatiques (p. ex., logiciels et matériel de communication) et alimenté par l’amélioration incessante des applications et de la qualité de ces technologies. Les innovations informatiques ont révolutionné les modèles commerciaux et les routines de production aussi bien dans le secteur des industries de services que dans le secteur traditionnel des industries manufacturières.
Les principales industries avec une forte proportion de travailleurs du savoir dans l'effectif total sont:
1er niveau
- Services d'informatiques et services connexes
- Bureaux d'architecte, d'ingénieurs et autre services scientifiques et techniques
- Bureaux de conseil en gestion
- Autres industries d'intermédiaires financiers
- Théâtres et autres spectacles
- Enseignement post-secondaire
- Études d'avocats et de notaires
- Industries du pétrole et gaz naturel
- Industries de la diffusion des télécommunications
- Industries des produits pharmaceutiques et des médicaments
- Industries du crédit à la consommation et aux entreprises
Les perceptions quant à l'évolution de la structure industrielle de la nouvelle économie dépendra de l’importance accordée aux travailleurs du savoir en tant que caractéristique de la nouvelle économie proprement dite, distincte des autres caractéristiques des secteurs des technologies de pointe, comme les taux élevés d’innovation technologique et d’activité de R-D.
Inspiré de l'étude: "Les travailleurs du savoir sont-ils employés uniquement dans les industries des technologies de pointe?", par Desmond Beckstead et Guy Gellatly, Statistiques Canada, 2004
Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
Saturday, November 11, 2006
Investing opportunities in telecommunications in Latin America
Latin American Mobile Subscribers Grow 85% Year-on-Year According to the GSM industry association of 3G Americas. The GSM mobile technology subscriber headcount in Latin America reached 192 million at the end of the 3Q 2006, up 85 percent compared to the same time a year ago.
In Canada, many wireless operators have never invested outside Canada. Only BCE with Bell Canada International (BCI) has invested in wireless subsidiaries outside Canada. BCI was finally dismantled in 2003. The creation of value at BCI has been a big disappointment. Other Canadian operators maybe have been influenced by the performance of BCI and have not invested in foreign assets. However, many European operators have invested in foreign assets like Vodafone, Telenor and Orange with some success.
Latin America represents a very interesting region to invest in wireless assets. In many areas, wireless is a valid option to wireline, at an attractive price now. Individuals can participate in the growth of wireless Latin America businesses by investing in ADRs (Foreign firms traded at American stock exchanges in US $ currency) or ETFs (exchange traded funds). For instance, iShares S&P Latin America 40 - (ticker: ILF) invests 22% of its assets in telecom assets in Latin America
Top 10 Industry Sectors as of 03/31/05
Materials 26.05%
Telecommunication Services 21.96%
Financials 15.06%
Consumer Staples 13.37%
Energy 12.70%
Industrials 4.10%
Utilities 3.40%
Consumer Discretionary 3.18%
S-T Securities 0.17%
Total 100.00%
An investor can also invest directly in wireless firms in Latin America through ADRs, like America Movil, S.A. de C.V. - Class A American Depositary Shares (ticker: AMOV) . The graph at the top told us that AMOV had a return of over 600% in 5 years.
Last Sale:$ 42.50
P/E Ratio: 26.23
Shares Outstanding: 37,600,000
Earnings Per Share (EPS): $ 1.62
Market Value: $ 1,598,000,000
Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
infocom@videotron.ca
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Wednesday, November 08, 2006
Comment la famille Desmarais a créé de la valeur grâce aux TIC chez Power Financial
C'est connu les TIC représente un secteur en croissance, qui a connu un creux passager en 2000-2001 avec l'éclatement de la bulle techno à la bourse. Bien des conglomérats se sont intéressés aux TIC et ont connu des succès mitigés dû au prix élevé de leur(s) acquisition(s). On n'a qu'à penser à AOL-Time Warner, Vivendi-Universal, ou Québécor-Vidéotron.
La famille Desmarais possède un conglomérat Power Corporation avec des actifs de très grandes qualité en finance (Power Financial: fonds mutuels, assurances, etc.) et un peu en Communications (Gesca/La Presse). Pourtant, très peu de gens savent que Power Financial est l'une des 15-20 entreprises financières les plus rentables au monde sur une période historique de 15-20 ans, selon The Economist. Or, la famille Desmarais a le don de savoir quoi acheter, quand acheter et quand vendre. Elle a vendu entre autre Abitibi-Consolidated juste avant la récession de 1990-1991, au sommet du cycle économique.
Encore très peu de gens savent que Power Financial avait un important placement (environ 25%) dans Bertelsman, un groupe de média Européen. La famille Desmarais a négocié une clause comme quoi Bertelsman devait devenir public ou racheter les actionnaires minoritaires. Avec, le crash techno, le timing d'un premier appel à l'épargne de Bertelsman était retardé. Cependant, ce placement média, "caché" à l'intérieur du groupe financier, a rapporté beaucoup d'argent à Power Financial lorsqu'il a été vendu en Mai 2006 (environ 350M$ de profits).
L'action de Power Financial a augmenté de 246% (sans le dividende) depuis que je l'ai acheté en 2000. Or, Power Financial a pris la bonne habitude d'augmenter presqu' à chaque année son dividende. Ainsi, il rapportait 2.5% en 2000 et maintenant 9.4% (au prix de mes actions de 2000).
Les perspectives de rendement de Power Financial sont plus modérées. Par contre, je conserve mes actions en me disant que la famille Desmarais a clairement démontré son savoir-faire en création de valeur corporative. D'autres occasions de placements en info-communication vont apparaître pour Power Financial, tout en continuant de profiter des dividendes de Great West Lifeco, London Life, Groupe Investors, Mackenzie. Je n'irais pas jusqu'à dire comme Warren Buffet que la période de détention idéale d'un titre est "à jamais", mais disons que Power Financial est un bon exemple de constance dans la création de valeur à la bourse à long terme.
Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
infocom@videotron.ca
www.infocomintelligence.com
La famille Desmarais possède un conglomérat Power Corporation avec des actifs de très grandes qualité en finance (Power Financial: fonds mutuels, assurances, etc.) et un peu en Communications (Gesca/La Presse). Pourtant, très peu de gens savent que Power Financial est l'une des 15-20 entreprises financières les plus rentables au monde sur une période historique de 15-20 ans, selon The Economist. Or, la famille Desmarais a le don de savoir quoi acheter, quand acheter et quand vendre. Elle a vendu entre autre Abitibi-Consolidated juste avant la récession de 1990-1991, au sommet du cycle économique.
Encore très peu de gens savent que Power Financial avait un important placement (environ 25%) dans Bertelsman, un groupe de média Européen. La famille Desmarais a négocié une clause comme quoi Bertelsman devait devenir public ou racheter les actionnaires minoritaires. Avec, le crash techno, le timing d'un premier appel à l'épargne de Bertelsman était retardé. Cependant, ce placement média, "caché" à l'intérieur du groupe financier, a rapporté beaucoup d'argent à Power Financial lorsqu'il a été vendu en Mai 2006 (environ 350M$ de profits).
L'action de Power Financial a augmenté de 246% (sans le dividende) depuis que je l'ai acheté en 2000. Or, Power Financial a pris la bonne habitude d'augmenter presqu' à chaque année son dividende. Ainsi, il rapportait 2.5% en 2000 et maintenant 9.4% (au prix de mes actions de 2000).
Les perspectives de rendement de Power Financial sont plus modérées. Par contre, je conserve mes actions en me disant que la famille Desmarais a clairement démontré son savoir-faire en création de valeur corporative. D'autres occasions de placements en info-communication vont apparaître pour Power Financial, tout en continuant de profiter des dividendes de Great West Lifeco, London Life, Groupe Investors, Mackenzie. Je n'irais pas jusqu'à dire comme Warren Buffet que la période de détention idéale d'un titre est "à jamais", mais disons que Power Financial est un bon exemple de constance dans la création de valeur à la bourse à long terme.
Louis Rhéaume
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Tuesday, November 07, 2006
Engin de recherche du blogue/ Search engine for the blog
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Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
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Louis Rhéaume
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Monday, November 06, 2006
How to be informed of the title/subject of new comments on this blog (RSS feed)
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Mars / March 2006
-L’économie du savoir et de l’innovation
-Brief history of some major Infocom players
-Strategy-making for infocom industries
-Example of continuous learning in strategy-making
-Les universités corporatives = levier stratégique (inspiré de l’article suivant)Printemps 2004, Vol 29, numéro 1. Dossier Quand apprendre devient stratégique: de l'université à l'entreprise. Louis Rhéaume et Jean-Michel Viola, Faut-il investir dans une université corporative?7 pages
-Les défis de Michael Sabia de BCE
-Le modèle de convergence chez Rogers Communications
-Converger ou ne pas converger? Bâtir ou acheter l’innovation?
Mai / May 2006
-Bâtir une fortune à la bourse grâce au " hype "
-Une méga-révolution en téléphonie
Juin / June 2006
-La bataille de l'interurbain à rabais sur Internet se corse
-Quelques conseils en fusions et acquisitions
-Les nouvelles tendances de Wired
-Quelles sont les nouvelles tendances majeures selon les CEO de Skype, Microsoft, Cisco et Google?
Juillet / July 2006
-Some reflexions from the World Economic Forum of 2006: technology, convergence, strategy and innovation.
-Pourquoi l'innovation est primordiale en télécom
-Investir dans les opportunités de croissance à la Google et les nouvelles tendances en média et publications
-L'adoption des nouveaux services mobile
-Le Quadruple play ou bundle (forfait intégré: Internet, téléphonie fixe, cellulaire et télévision)
Août / August 2006
-Comment réduire ses coûts d'accès à l'Internet et au sans-fil grâce à la technologie Wi-Fi ou Wi-Max
-Le cellulaire devient de plus en plus multifonctionnel
-Faits saillants du sondage 2006 sur l'innovation de Boston Consulting Group
Septembre / September 2006
-Comment profiter de la convergence: les différents types de convergence, les types de consommateurs et les modèles d'affaires.
-La gestion stratégique de l'innovation: la priorité des organisations selon McKinsey
-L'essor du micro-paiement sur cellulaire Why Yahoo (YHOO) is a very interesting stock and a model for several businesses
Octobre 2006 / October 2006
-Capacités d'innovation et capital de savoir dans les PME
-Yahoo Part 2
-Suivre le troupeau n'est pas toujours bon en stratégie: le cas BCE
-Some key measures that differentiate successful innovative firms from less successful firms
-Blackberry Pearl versus Treo 700p: which one is the best?
-You want to know the difference ICTs have made?
-Trouver le bon équilibre avec la gestion financière et la gestion de l'innovation
-Les plus importants marchés pour exporter les TIC (Technologies de l'Information et des Communication)
-Le télétravail (teleworking) est-il une option efficace?
Novembre /November 2006
-Quelques conclusions intéressantes du rapport Industry Surveys: Telecommunications Wireless September 2006
-Les communautés mobiles et le contenu généré par les usagers serait un marché de 13 milliards en 2011
-How to get free training from U.K. Open University and MIT
Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
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Juillet / July 2006
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-Pourquoi l'innovation est primordiale en télécom
-Investir dans les opportunités de croissance à la Google et les nouvelles tendances en média et publications
-L'adoption des nouveaux services mobile
-Le Quadruple play ou bundle (forfait intégré: Internet, téléphonie fixe, cellulaire et télévision)
Août / August 2006
-Comment réduire ses coûts d'accès à l'Internet et au sans-fil grâce à la technologie Wi-Fi ou Wi-Max
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Août / August 2006
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-La gestion stratégique de l'innovation: la priorité des organisations selon McKinsey
-L'essor du micro-paiement sur cellulaire Why Yahoo (YHOO) is a very interesting stock and a model for several businesses
Octobre 2006 / October 2006
-Capacités d'innovation et capital de savoir dans les PME
-Yahoo Part 2
-Suivre le troupeau n'est pas toujours bon en stratégie: le cas BCE
-Some key measures that differentiate successful innovative firms from less successful firms -Blackberry Pearl versus Treo 700p: which one is the best?
-You want to know the difference ICTs have made?
-Trouver le bon équilibre avec la gestion financière et la gestion de l'innovation
-Les plus importants marchés pour exporter les TIC (Technologies de l'Information et des Communication)
-Le télétravail (teleworking) est-il une option efficace?
Novembre /November 2006
-Quelques conclusions intéressantes du rapport Industry Surveys: Telecommunications Wireless September 2006
-Les communautés mobiles et le contenu généré par les usagers serait un marché de 13 milliards en 2011
-How to get free training from U.K. Open University and MIT
Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
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Sunday, November 05, 2006
How to get free training from U.K. Open University and MIT
U.K. Open University now offers free basic courses at http://openlearn.open.ac.uk/
For more info see:
http://www.silicon.com/publicsector/0,3800010403,39163505,00.htm
The U. K . university is offering free training like The Massachusetts Institute of Technology (MIT), which is offering basic and "intermediate" courses since 2001 at
http://ocw.mit.edu/index.html
The MIT is offering several courses on many topics. Very interesting to know a new sector or a new discipline. The quality of the content vary widely, and some have decent information. However, these courses are free so there are not well developed. There are mainly explaining the basic concepts of a topic. For example, it is good to start learning the basics of a new language or a new technology.
Louis Rhéaume
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Thursday, November 02, 2006
Les communautés mobiles et le contenu généré par les usagers serait un marché de 13 milliards en 2011
Un rapport de novembre 2006 de Informa Telecoms & Media pour le Mobile Entertainment Forum www.m-e-f.org prévoit que le marché des communautés mobiles et du contenu généré par les usagers aurait une valeur de 13 milliards dès 2011, avec les photos et les chats comme principaux services offerts.
L'essor exponentiel de sites comme MySpace, Bebo et YouTube démontre clairement une demande significative pour des services d'interaction sociale sur ordinateur, mais aussi par sans-fil.
De plus en plus de sans-fil intègre caméra pour les photos et les vidéos. En 2006, 46 millions de vidéos seront soumit sur des sites comme SeeMeTV ou YouTube à partir de cellulaires, pouvant aller jusqu'à environ 198 millions en 2011.
L'option permettant aux usagers de coter et recommander aux autres membres de la communauté le contenu stimule la demande pour ces types de contenu. Les opportunités de vente croisées vont se multiplier.
Louis Rhéaume
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Wednesday, November 01, 2006
Quelques conclusions intéressantes du rapport Industry Surveys: Telecommunications Wireless September 2006
Voici 5 conclusions intéressantes du rapport Industry Surveys: US Telecommunications Wireless September 2006 de Standard & Poor's.
1- Le sans fil commence à remplacer sérieusement le filaire
Chez les Américains de 18-24 ans, 38% utilisent seulement le sans-fil. D'ici le début de 2007, 14% des abonnés seront exclusivement sans-fil.
2-Le SMS (messagerie texte) prend du momentum
33% des 25-34 ans utilisent le SMS régulièrement, 62% des 18-24 ans. 37% des abonnés américains en ont envoyés versus 69% en France, 80% en Allemagne et 85% en Grande-Bretagne. En Europe et en Asie le SMS coûte souvent moins cher qu'un appel par cellulaire.
3-Le Wi-Fi devient une menace sérieuse aux opérateurs sans-fil
Des compagnies comme Earthlink vont offrir des téléphones Wi-Fi avec des tarifs allant jusqu'à 20% du coût des compétiteurs.
4-Les MVNO (opérateurs sans fil sans infrastructure) ont des croissances très inégales
Les 3 premiers MVNO aux USA (Virgin, TracFone et Boost Mobile) s'accaparent 65% du marché MVNO. Les autres comme ESPN et Disney ont plus de difficulté. ESPN Mobile va même fermer ses portes.
5- Les tendances in & out
On y retrouve entre autre l'élément multifonctionnel du cellulaire comme élément in
Voir tableau en haut.
Louis Rhéaume
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Sunday, October 29, 2006
Le télétravail (teleworking) est-il une option efficace?
Le télétravail prend de plus en plus d'ampleur à travers le monde. De nombreux travailleurs du savoir utilisent maintenant cette forme de travail. Quels en sont les bénéfices et les désavantages? 
British Telecom a été capable de quantifier certains bénéfices. Ainsi, le télétravail permet des économies importantes en voyagement (hotel, transport), il augmente la productivité de 20% par télétravailleur et réduit de 9 jours (en moyenne pour l'année) les journées d'absence au travail. À cela nous pouvons ajouter, l'effet bénéfique pour l'environnement et le stress de ne pas utiliser sa voiture (ou le métro), pour aller travailler. Dans certaines agglomérations l'économie de temps pour le voyagement peut aller jusqu'à 3 heures par jour, élément non négligeable.
D'un autre côté, le télétravailleur n'a pas beaucoup de contacts sociaux directs et a moins d'opportunités d'avancement s'il fait du télétravail à temps plein. Toutefois, pour plusieurs les avantages du télétravail surpassent largement les désavantages. Le télétravail à temps partiel peut être une bonne solution pour certains, permettant la souplesse d'horaire de travail et de profiter des technologies TIC, tout en gardant des contacts sociaux au travail.
Pour British Telecom, le télétravail permet à la firme d'avoir un taux de roulement du personnel plus faible que l'industrie. Cela est plus frappant du coté des femmes qui reviennent sur la marché du travail après la maternité, la flexibilité du télétravail leur permet de mieux concilier travail et famille par exemple.
Pour les travailleurs du savoir, l'environnement de travail au bureau peut être assez bruyant et sujet à plusieurs interruptions. Un milieu de travail plus calme qui laisse place à plus de créativité comme le domicile, peut s'avérer très bénéfique.
Louis Rhéaume
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British Telecom a été capable de quantifier certains bénéfices. Ainsi, le télétravail permet des économies importantes en voyagement (hotel, transport), il augmente la productivité de 20% par télétravailleur et réduit de 9 jours (en moyenne pour l'année) les journées d'absence au travail. À cela nous pouvons ajouter, l'effet bénéfique pour l'environnement et le stress de ne pas utiliser sa voiture (ou le métro), pour aller travailler. Dans certaines agglomérations l'économie de temps pour le voyagement peut aller jusqu'à 3 heures par jour, élément non négligeable.D'un autre côté, le télétravailleur n'a pas beaucoup de contacts sociaux directs et a moins d'opportunités d'avancement s'il fait du télétravail à temps plein. Toutefois, pour plusieurs les avantages du télétravail surpassent largement les désavantages. Le télétravail à temps partiel peut être une bonne solution pour certains, permettant la souplesse d'horaire de travail et de profiter des technologies TIC, tout en gardant des contacts sociaux au travail.
Pour British Telecom, le télétravail permet à la firme d'avoir un taux de roulement du personnel plus faible que l'industrie. Cela est plus frappant du coté des femmes qui reviennent sur la marché du travail après la maternité, la flexibilité du télétravail leur permet de mieux concilier travail et famille par exemple.
Pour les travailleurs du savoir, l'environnement de travail au bureau peut être assez bruyant et sujet à plusieurs interruptions. Un milieu de travail plus calme qui laisse place à plus de créativité comme le domicile, peut s'avérer très bénéfique.
Louis Rhéaume
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Les plus importants marchés pour exporter les TIC (Technologies de l'Information et des Communication)
Le Canada est le 12e exportateur mondial de TIC (2004). Le graphique suivant est intéressant aussi pour démontrer les plus grands marchés d'importance en terme d'importation de TIC. Des opportunités d'exportation pour les firmes canadiennes en TIC.
Le secteur des TIC a pris un essor remarquable dans plusieurs régions mondiales. La croissance de la période 1995-2003 vs 1989-1995 est plus frappante en Amérique latine, en Europe de l'Est, en Afrique du Nord/Moyen-orient et en Chine. Le secteur des TIC devient une composante majeure de la croissance économique de ces régions.
Tableaux tiré du:
WORLD TELECOMMUNICATION / ICT DEVELOPMENT REPORT
Measuring ICT for Social and Economic Development, 2006
Louis Rhéaume
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Le secteur des TIC a pris un essor remarquable dans plusieurs régions mondiales. La croissance de la période 1995-2003 vs 1989-1995 est plus frappante en Amérique latine, en Europe de l'Est, en Afrique du Nord/Moyen-orient et en Chine. Le secteur des TIC devient une composante majeure de la croissance économique de ces régions.
Tableaux tiré du:
WORLD TELECOMMUNICATION / ICT DEVELOPMENT REPORT
Measuring ICT for Social and Economic Development, 2006
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Trouver le bon équilibre avec la gestion financière et la gestion de l'innovation
Un rapport de Ernst & Young soulevait l'idée qu'il y a très peu de formations et de rapports qui parle du rôle important des gestionnaires financiers dans le processus de gestion de l'innovation, particulièrement dans les entreprises technologiques.
Ernst & Young a fait un sondage et suggère 3 grandes préoccupations des CFO et chef des finances en gestion de l'innovation:
1-Le dilemme rendement court terme versus long-terme
2-La gestion des risques versus des opportunités
3-La créativité dans l'innovation versus la discipline financière
Il en ressort du sondage qu'à l'heure où l'innovation devient de plus en plus critique, les CFOs peuvent apporter plus de rigueur au processus de gestion de l'innovation tout en ayant un regard plus impartial.
Tiré du rapport:
Balance Point: Bringing discipline to investment in innovation and growth, Ernst & Young
Louis Rhéaume
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Ernst & Young a fait un sondage et suggère 3 grandes préoccupations des CFO et chef des finances en gestion de l'innovation:
1-Le dilemme rendement court terme versus long-terme
2-La gestion des risques versus des opportunités
3-La créativité dans l'innovation versus la discipline financière
Il en ressort du sondage qu'à l'heure où l'innovation devient de plus en plus critique, les CFOs peuvent apporter plus de rigueur au processus de gestion de l'innovation tout en ayant un regard plus impartial.
Tiré du rapport:
Balance Point: Bringing discipline to investment in innovation and growth, Ernst & Young
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Wednesday, October 25, 2006
You want to know the difference ICTs have made?
Try to live without them...
The difficulty of measuring General Purpose Technologies
Like electrical power before it, ICTs have been recognized as a "General Purpose Technology" (GPT) that transforms economic relations, enhances productivity and creates new services and markets. GPTs have the following three characteristics:
Pervasiveness: GPTs spread to most sectors. This suggests that impacts should be measured at a higher level than the firm or disaggregated sectors. Higher levels of aggregation internalise the externalities or spill-over impacts that arise at low levels of aggregation.
Improvement: GPTs get better over time and, hence, should keep lowering the costs of its users. In fact, one of the problems associated with the study of ICTs is that they are constantly evolving. Apart from making quality adjustments for improvements in current technology, new technologies will emerge. ICTs are a moving target.
Innovation spawning: GPTs make it easier to invent and produce new products or processes. That is, they allow us not only to do things better but to do better things. New possibilities are created and specialization raises productivity.
This is an excerpt from the :
WORLD TELECOMMUNICATION/ICT
DEVELOPMENT REPORT
Measuring ICT for Social and Economic Development, 2006
Another example of the impact in the usage of ICT in our life: the way some people are using their smartphone. Some users bring them in their bedroom to stay connected 24h per day....
Louis Rhéaume
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Sunday, October 22, 2006
Blackberry Pearl versus Treo 700p: which one is the best?
There is a debate among technology consumers whether the Blackberry Pearl is better than the Treo 700p. Each phone has its own set of features, but it appears that the Blackberry Pear is particularly good with both PDA and cellphone features that work.
You can see a video of 2 reporters that compare each one at:
http://revision3.com/indigital/2006-09-26
The Internet browser of the Treo appears to have some problems.
Louis Rhéaume
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Monday, October 16, 2006
Some key measures that differentiate successful innovative firms from less successful firms
Un article du McKinsey Quarterly rapportait il y a quelques années, l'importance d'améliorer ses processus de gestion de l'innovation et d'avoir aussi des mesures incitatives pour stimuler ses employés. Ainsi, les entreprises innovantes qui ont plus de succès ont tendance à être des firmes qui comparent leur processus aux meilleures pratiques d'affaires dans le monde et qui démocratise la prise de décision en impliquant les employés.
Louis Rhéaume
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Tableau tiré de l'article de Hauschild, Licht and Stein "Creating a knowledge culture", McKinsey Quarterly
Sunday, October 15, 2006
Suivre le troupeau n'est pas toujours bon en stratégie: le cas BCE
BCE vient d'annoncer qu'elle va se réorganiser et laissé de côté l'entité corporative de BCE en fusionnant ses unités avec Bell Canada en formant une fiducie de revenu. Il est vrai que les sociétés de portefeuille qui ont des unités très diversifiées font face à ce qu'on appelle le portfolio discount , c'est-à dire que la valeur marchande du conglomérat dans une entité regroupée (BCE par exemple) vaut moins que la somme de chacune des entités vendu séparément. Cette escompte est plus importante quand les unités sont très peu liées entre elles. Dans le cas de BCE, les entités Bell Globemedia, Bell Canada, CGI avaient un certain lien entre elles et on ne pouvait parlé de diversification hautement non reliée. Il s'agissait plutôt de diversification faiblement reliée dans le secteur des réseaux (téléphonie, avec informatique et télédiffusion ) et du contenu (poste de télé, site webs, journaux). Jean Monty avait lancé l'idée que ces unités pouvaient développées des synergies entre elles et créer plus de valeur de façon regroupée que de façon indépendante. Cette idée n'a pas vraiment été développée ou poursuivie par son successeur et BCE a commencé à vendre plusieurs de ses investissements: une partie de Bell Globemedia, de CGI, de Emergis.
Or, son principal concurrent Telus, décide tout récemment de se convertir en fiducie de revenu. L'action augmente beaucoup, la compagnie paiera ainsi moins d'impôt. L'action de BCE qui fait du sûr place depuis 4 ans prend alors plus de valeur en conséquence de cette décision: plusieurs investisseurs anticipent la même chose pour BCE. À court terme, il est vrai que le traitement fiscal des fiducies de revenu fait en sorte que les actionnaires semblent gagnant à court terme: ils vont finalement payer moins d'impôt. Cependant, plusieurs analystes, (dont Stephen Jarislowski) affirment (et je partage cet avis) qu'une compagnie qui se transforme en fiducie de revenu perd beaucoup de son autonomie stratégique et réduit considérablement sa croissance à long terme. Pourquoi? Et bien en se convertissant en fiducie de revenu, BCE va devoir verser une très grande partie de ses bénéfices en dividende à ses actionnaires. BCE a un dividende très élevé qu'elle a de la difficulté à maintenir présentement ou à le faire croître. Or, en versant maintenant une plus grande partie de ses bénéfices en dividendes, la compagnie aurait définitivement moins de marge de manoeuvre pour contrer la concurrence et investir dans son avenir puisqu'elle aura moins de bénéfices non répartis. Les concurrents comme Rogers Communications et Québécor/Vidéotron qui n'auront pas choisi la voie de la fiducie de revenu pourront bénéficier de plus de flexibilité financière et d'autonomie stratégique. Ils auront plus d'argent pour investir dans des nouveaux produits et services et faire l'achat de compagnies complémentaires à leur portefeuille d'unités.
Comme quoi résister à la tentation et ne pas suivre le troupeau est une option stratégique qui peut être très payante à long terme.
Louis Rhéaume
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Monday, October 02, 2006
Yahoo Part 2
Red Herring and Business Week have 2 articles with some interesting opinions concerning Yahoo, in the past week.
For Business Week (October 2, 2006, Yahoo's strategy: growth by acquisition, by Holahan), the real future of Yahoo resides in its new and future acquisitions. The company has focused on social media with Flickr (photo sharing), Del.icio.us (social bookmarking), Upcoming (social event calendar) and now Jumpcut (short moving editing). Some suggest that Yahoo should concentrate on developing technology know-how and become more a technology firm than a media firm, relying on necessary talent, audience and technology. Each of the acquisitons mentioned earlier would profit from increased trafic and online advertising.
An important upcoming event would be the launch of the new advertising platform of Yahoo (Project Panama, based on Overture's technology) which should be quite similar to the platform of Google, relying on "blind auction" for keywords tied to ads.
Red Herring reports (YaWho? Identity Crisis, September 25, 2006) that Yahoo has a greater net margin than Google 36% vs 25%. Yahoo has 87% of its sales from online advertising (50% of that from pay-per-click) and Google 99% of its sales are presently pay-per-click. The head of Yahoo news and Yahoo finance, Scott Moore told that Yahoo has no more intention to become a video content producer. They still want to be an aggregator of social content and a super broker, a trust name for both buyers and sellers. They have to improve the synergies between their acquisitions, their mix of video, photos, text, and tools and technology.
One of the greatest strength of Yahoo is their number of monthly visitors: 500 million. It has to nurture loyalty among its users, and bring more value for its audience and advertisers. One way to reach this goal is to offer greater options to personalised the content of its websites, combined with original content, bought at the lowest cost possible due to its position of the most popular content aggregator in the world.
Louis Rhéaume
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Sunday, October 01, 2006
Capacités d'innovation et capital de savoir dans les PME
Un récent rapport de Statistiques Canada1 rapporte des différences intéressantes entre les PME très innovantes et moins innovantes.
Les entreprises en démarrage recherchent d'abord des compétences fondamentales en gestion financière et en commercialisation, mais les entreprises qui prennent de l'expansion et de la maturité, doivent développer des compétences spécialisées liées à l'innovation et à la gestion de la technologie.
Même si l'investissement en capital physique, comme les machines, le matériel et les installations de production, est souvent considéré comme une caractéristique type des entreprises en croissance, plusieurs enquêtes soulignent l'importance pour une entreprise de se doter d'actif incorporel, le capital de savoir, c'est-à-dire les capacités organisationnelles associées au processus de croissance.
Dans les nouvelles petites entreprises, ce capital de savoir comprend souvent des compétences générales en affaires, soit les compétences de base liées à la gestion, aux finances et à la commercialisation dont les jeunes entreprises ont besoin pour survivre les premières années. Les nouvelles entreprises prospères déclarent accorder une grande importance à la " mise en place des éléments fondamentaux " dans une vaste gamme de domaines stratégiques : la gestion de la technologie, les ressources humaines et la production.
À l’heure d’une économie canadienne de plus en plus axée sur le savoir, le développement de compétences individuelles et organisationnelles pour améliorer les capacités d’innovation est très important.
Au fur et à mesure que les jeunes entreprises prennent de l'expansion et de la maturité, les compétences spécialisées liées à l'innovation et à la gestion de la technologie deviennent le capital de savoir de base. Les capacités d'innovation liées à la recherche et au développement (R-D) et à l'utilisation de technologies de pointe sont souvent les facteurs qui permettent aux entreprises à forte croissance de se démarquer de celles à faible croissance.
Les entreprises innovatrices mettent aussi l’accent sur la flexibilité financière et la gestion des risques, ce qui permet de s’adapter à un marché plus incertain que bon nombre de ces entreprises innovatrices disent connaître. L’entreprise innovante a tendance à développer un capital de savoir qui lui est propre et qui lui rapporte sous la forme de croissance accrue.
1 : Capacités d’innovation : le capital de savoir, gage de survie et de croissance des entreprises par John R. Baldwin et Guy Gellatly, Septembre 2006, Statistiques Canada
1 : Capacités d’innovation : le capital de savoir, gage de survie et de croissance des entreprises par John R. Baldwin et Guy Gellatly, Septembre 2006, Statistiques Canada
Wednesday, September 27, 2006
Why Yahoo (YHOO) is a very interesting stock and a model for several businesses
7 reasons why Yahoo is interesting
1- Yahoo is mainly an infomediary1 and can also be qualified as an aggregator of content and a super broker. For example Yahoo offers consumer and experts reviews of some most popular IT gadgets while it is making money for the advertisement of merchandisers selling these products. It is a trust name both for buyers and sellers.
2- The corporate brand of Yahoo is strong and possesses a real franchise a la Do you yahoo?The company is a pioneer of B2C and search engine services. The company has recently launched a massive US advertising campaign to regain market share versus Google
3- The stock as an attractive valuation
VALUATION MEASURES
Market Cap (intraday): 34.60B
Enterprise Value (27-Sep-06)3: 32.66B
Trailing P/E (ttm, intraday): 29.54
Forward P/E (fye 31-Dec-07) 1: 37.95
PEG Ratio (5 yr expected): 2.09
Price/Sales (ttm): 5.79
Price/Book (mrq): 4.07
Enterprise Value/Revenue (ttm)3: 5.47
Enterprise Value/EBITDA (ttm)3: 17.628
Balance Sheet
Total Cash (mrq): 2.69B
Total Cash Per Share (mrq): 1.947
Total Debt/Equity (mrq): 0.086
Thus, M/B is only 4, P/E is 30 for a growth stock, debt is almost non-existent and cash is $2.7 billion. The stock is facing a significant correction compared to the last 5 years.
You can see in the graph that Yahoo had a more severe correction than Google recently, while issuing a warning that its revenues will be in the lower range of its prediction this year. The stock has largely outperformed the Internet stock sector in the past 5 years.
4- Recent key strategic acquisitions such as Flickr have reinforce the content packages and value of its search engine
5- Its innovation strategy is coherent and composed of a mix between acquisition and key new products and services development
6- The demand for information , entertainment and education content is very high, more recently for relevant and personalised content, and using high speed Internet.
7- The quality of the service My Yahoo finance is a real leader in its sector
3 factors which may attenuate its performance
1-The strategic choices of Google may impact significantly the growth and profits of Yahoo, since Google is sitting on a very large amount of cash. However, the Internet market of advertising is expanding in new avenues with high-speed Internet and there are definitely some places for several key players. While Google is the leader for accurate searches, Yahoo has more coverage of web sites, images and videos.
2-The US economic slowdown is decreasing the growth of Yahoo in advertising, but the company is engaged in many international developments such as the partnership/sub-contracting of its activities with a Chinese player in China.
3-The company may decrease the value of its brand image by overstretching its activities in many low added value products and services and having too many " Me-Too " products and not being a leader in those fields. It is a serious challenge for Google also.
Where reside the competitive advantages of Yahoo to sustain large profits?
Yahoo's corporate value resides in the daily retention of its customer's attention, with the selection of relevant content, entertainment and education products and services; with the right packages of personalised content offers.
The main challenges of Yahoo
1-Yahoo must try to not too overstretch its activities.
2-Not losing management concentration on low impact and non-strategic acquisitions
3-Not launching new products without leveraging breakthrough innovations and not betting the firm mainly on incremental innovations in the medium term is a main challenge in the dynamic Internet sector.
4- Profit from technology and market convergence by developing new key products and services and making selective key strategic acquisitions. Find an optimal mix of internal/external innovation for long-term profitability and to reinforce the business model while expanding in new delivery medium such as cellphone.
Conclusion
Our fundamental analysis told us that Yahoo has distinctive competitive advantages and has an attractive valuations compared to peers. A good strategy for buying a stock, or looking for a strategy model for your business is to find a company that can be managed by incompetent people and still make significant profits. Yahoo is one of these companies, while actual management is good . However, the Internet sector is in growth but more volatile which make risky those kinds of stock into your portfolio. Yahoo is one of the less risky Internet stocks in the world.
1 Definition of infomediary : by http://www.webopedia.com/TERM/I/infomediary.html
Formed from a combination of the words information and intermediary, an infomediary is a Web site that gathers and organizes large amounts of data and acts as an intermediary between those who want the information and those who supply the information. There are two types of infomediaries. Some infomediaries, such as Autobytel.com and BizRate.com, offer consumers a place to gather information about specific products and companies before they make purchasing decisions. The infomediary is a neutral entity, a third-party provider of unbiased information; it does not promote or try to sell specific products in preference over other products. It does not act on behalf of any vendors. The second type of infomediary, and one that is not necessarily Web-based, is one that provides vendors with consumer information that will help the vendor develop and market products. The infomediary collects the personal information from the buyers and markets that data to businesses. The advantage of this approach is that consumer privacy is protected and some infomediaries even offer consumers a percentage of the brokerage deals. The term infomediary was coined by John Hagel in his 1996 article entitled "The Coming Battle for Customer Information" in the Harvard Business Review.
Louis Rhéaume
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1- Yahoo is mainly an infomediary1 and can also be qualified as an aggregator of content and a super broker. For example Yahoo offers consumer and experts reviews of some most popular IT gadgets while it is making money for the advertisement of merchandisers selling these products. It is a trust name both for buyers and sellers.
2- The corporate brand of Yahoo is strong and possesses a real franchise a la Do you yahoo?The company is a pioneer of B2C and search engine services. The company has recently launched a massive US advertising campaign to regain market share versus Google
3- The stock as an attractive valuation
VALUATION MEASURES
Market Cap (intraday): 34.60B
Enterprise Value (27-Sep-06)3: 32.66B
Trailing P/E (ttm, intraday): 29.54
Forward P/E (fye 31-Dec-07) 1: 37.95
PEG Ratio (5 yr expected): 2.09
Price/Sales (ttm): 5.79
Price/Book (mrq): 4.07
Enterprise Value/Revenue (ttm)3: 5.47
Enterprise Value/EBITDA (ttm)3: 17.628
Balance Sheet
Total Cash (mrq): 2.69B
Total Cash Per Share (mrq): 1.947
Total Debt/Equity (mrq): 0.086
Thus, M/B is only 4, P/E is 30 for a growth stock, debt is almost non-existent and cash is $2.7 billion. The stock is facing a significant correction compared to the last 5 years.
You can see in the graph that Yahoo had a more severe correction than Google recently, while issuing a warning that its revenues will be in the lower range of its prediction this year. The stock has largely outperformed the Internet stock sector in the past 5 years.
4- Recent key strategic acquisitions such as Flickr have reinforce the content packages and value of its search engine
5- Its innovation strategy is coherent and composed of a mix between acquisition and key new products and services development
6- The demand for information , entertainment and education content is very high, more recently for relevant and personalised content, and using high speed Internet.
7- The quality of the service My Yahoo finance is a real leader in its sector
3 factors which may attenuate its performance
1-The strategic choices of Google may impact significantly the growth and profits of Yahoo, since Google is sitting on a very large amount of cash. However, the Internet market of advertising is expanding in new avenues with high-speed Internet and there are definitely some places for several key players. While Google is the leader for accurate searches, Yahoo has more coverage of web sites, images and videos.
2-The US economic slowdown is decreasing the growth of Yahoo in advertising, but the company is engaged in many international developments such as the partnership/sub-contracting of its activities with a Chinese player in China.
3-The company may decrease the value of its brand image by overstretching its activities in many low added value products and services and having too many " Me-Too " products and not being a leader in those fields. It is a serious challenge for Google also.
Where reside the competitive advantages of Yahoo to sustain large profits?
Yahoo's corporate value resides in the daily retention of its customer's attention, with the selection of relevant content, entertainment and education products and services; with the right packages of personalised content offers.
The main challenges of Yahoo
1-Yahoo must try to not too overstretch its activities.
2-Not losing management concentration on low impact and non-strategic acquisitions
3-Not launching new products without leveraging breakthrough innovations and not betting the firm mainly on incremental innovations in the medium term is a main challenge in the dynamic Internet sector.
4- Profit from technology and market convergence by developing new key products and services and making selective key strategic acquisitions. Find an optimal mix of internal/external innovation for long-term profitability and to reinforce the business model while expanding in new delivery medium such as cellphone.
Conclusion
Our fundamental analysis told us that Yahoo has distinctive competitive advantages and has an attractive valuations compared to peers. A good strategy for buying a stock, or looking for a strategy model for your business is to find a company that can be managed by incompetent people and still make significant profits. Yahoo is one of these companies, while actual management is good . However, the Internet sector is in growth but more volatile which make risky those kinds of stock into your portfolio. Yahoo is one of the less risky Internet stocks in the world.
1 Definition of infomediary : by http://www.webopedia.com/TERM/I/infomediary.html
Formed from a combination of the words information and intermediary, an infomediary is a Web site that gathers and organizes large amounts of data and acts as an intermediary between those who want the information and those who supply the information. There are two types of infomediaries. Some infomediaries, such as Autobytel.com and BizRate.com, offer consumers a place to gather information about specific products and companies before they make purchasing decisions. The infomediary is a neutral entity, a third-party provider of unbiased information; it does not promote or try to sell specific products in preference over other products. It does not act on behalf of any vendors. The second type of infomediary, and one that is not necessarily Web-based, is one that provides vendors with consumer information that will help the vendor develop and market products. The infomediary collects the personal information from the buyers and markets that data to businesses. The advantage of this approach is that consumer privacy is protected and some infomediaries even offer consumers a percentage of the brokerage deals. The term infomediary was coined by John Hagel in his 1996 article entitled "The Coming Battle for Customer Information" in the Harvard Business Review.
Louis Rhéaume
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Monday, September 25, 2006
L'essor du micro-paiement sur cellulaire
Dans un ancien commentaire, je soulevais l'idée que les Européens (et un peu plus tard les Nord-américains) pourraient vraiment s'intéresser à payer pour recevoir du contenu sur leur cellulaire. Un article d'un magazine suggérait alors que la vaste majorité des gens ne veulent pas payer pour ce contenu. Or, mon principal argument était qu'une offre bien ciblée avec le bon modèle d'affaires permettraient aux opérateurs sans-fil de vendre du contenu pertinent (services, divertissement, information).
Et bien, de nouvelles technologies émergent et sont en voie d'être adoptées par de plus en plus d'opérateurs. Les compagnies qui adoptent des services d'abonnement de micro-paiement commencent à obtenir beaucoup de succès. Des solutions de micro-paiement comme Payforit et I-Mode sont en train de se substituer à la monnaie, la carte de débit et la carte de crédit en Europe.
Pour en savoir plus entre autre sur les innovations en divertissement mobile il y a le très bon blogue http://mobileentertainment.libsyn.com/ . Il offre aussi des podcast sur le sujet.
Louis Rhéaume
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Et bien, de nouvelles technologies émergent et sont en voie d'être adoptées par de plus en plus d'opérateurs. Les compagnies qui adoptent des services d'abonnement de micro-paiement commencent à obtenir beaucoup de succès. Des solutions de micro-paiement comme Payforit et I-Mode sont en train de se substituer à la monnaie, la carte de débit et la carte de crédit en Europe.
Pour en savoir plus entre autre sur les innovations en divertissement mobile il y a le très bon blogue http://mobileentertainment.libsyn.com/ . Il offre aussi des podcast sur le sujet.
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Friday, September 15, 2006
La gestion stratégique de l'innovation: la priorité des organisations selon McKinsey
En 2005, un sondage de McKinsey auprès de 9 345 hauts dirigeants révélait que la compétence stratégique la plus importante à développer de nos jours au sein d’une organisation était sa capacité à innover et à s'adapter en continu à l'économie du savoir. La gestion des connaissances dans le but d'améliorer les capacités d'innovation devient de plus en plus critique pour bien des firmes.
Dans un contexte de mondialisation, d’innovation rapide et de migration de valeur accentuée de la production à la créativité, les modèles traditionnels des 5 forces de Porter en stratégie deviennent de moins en moins utiles pour les compagnies désirant conserver des avantages compétitifs. Pour les firmes intéressées à jouer le jeu dynamique de la compétition, Infocom Intelligence a développé un nouveau modèle, basé sur le concept des Capacités Dynamiques qui leur permet de créer de la valeur pour les actionnaires, employés et dirigeants. Le modèle est inspiré des observations du Dr. Roger Miller sur les patterns de création de valeur et de capture de valeur qui définissent les différents groupes stratégiques à l’intérieur d’une industrie. Nous utilisons le terme “jeux stratégiques” pour ces patterns. Notre hypothèse de base est que l’essence d’une stratégie est la recherche de performance qui provient de la volonté des clients à payer pour des produits ou services en particulier. Pour plus de détails sur ce service contacter nous: infocom@videotron.ca
De plus, nous offrons du support dans l'amélioration des processus de gestion de l'innovation et de l'ensemble des projets d'innovation de la firme.
Qu’est-ce que la gestion stratégique de portefeuille de projets d’innovation (GSPPI)?
• Cooper et al. 1998: Processus de décisions dynamique où la liste des projets actifs est mise-à-jour et révisée. Les nouveaux projets sont priorisés, des projets existants accélérés, tués, dé-priorisé, et les ressources réalloués aux projets actifs. Le processus est caractérisé par de l ’incertitude et des changements au niveau de l’information, des opportunités, des buts et considérations stratégiques, de l ’interdépendance entre les projets et des multiples intervenants impliqués. Ce processus est intimement lié à d’autres processus organisationnels comme la revue périodique de tous les projets de la firme à chaque « porte » (gate) et vient supporter le développement de la stratégie corporative.
• GSPPI : peut contribuer à la création de la valeur corporative.
– perspective globale sur différents projets
– connaître également l’exposition de l’entreprises face aux risques
– le niveau de projets de grande valeur,
– l’étendue des trajectoires stratégiques et les liens avec la stratégie corporative
– Analyse de portefeuille et la planification de projets= en train de devenir aussi populaire que l’analyse de portefeuille de divisions corporatives l’a été, pendant la décennie 70 et 80.
– Besoins: -augmenter les rendements financiers (extraire le plus de valeur des ressources affectées à l’innovation; environ 40% des projets de nouveaux services sont des échecs);
– obtenir une meilleure cohérence avec la stratégie corporative (soutenir les activités principales, revitaliser),
– obtenir une meilleure communication au sein de l’organisation avec l’aide d’un processus formel de haut niveau et plus objectif (limiter les jeux politiques et les coûts d’agence),
– se concentrer sur ce que l’on fait de mieux en ayant des buts précis pour la gestion de portefeuille (miser sur ses compétences motrices) (Cooper et al., 2001).
Le management stratégique, lorsque pratiqué de façon continu, peut développer chez une firme un “core capability” qui a plus d’effets durable sur la performance à long terme de la firme qu’une stratégie en particulier”. = Tout comme la Gestion Stratégique de Portefeuille de Projets d’Innovation
Pour plus de détails sur ce service contacter nous: louis@infocomintelligence.com
Louis Rhéaume
Associé Principal
Infocom Intelligence
www.infocomintelligence.com
Dans un contexte de mondialisation, d’innovation rapide et de migration de valeur accentuée de la production à la créativité, les modèles traditionnels des 5 forces de Porter en stratégie deviennent de moins en moins utiles pour les compagnies désirant conserver des avantages compétitifs. Pour les firmes intéressées à jouer le jeu dynamique de la compétition, Infocom Intelligence a développé un nouveau modèle, basé sur le concept des Capacités Dynamiques qui leur permet de créer de la valeur pour les actionnaires, employés et dirigeants. Le modèle est inspiré des observations du Dr. Roger Miller sur les patterns de création de valeur et de capture de valeur qui définissent les différents groupes stratégiques à l’intérieur d’une industrie. Nous utilisons le terme “jeux stratégiques” pour ces patterns. Notre hypothèse de base est que l’essence d’une stratégie est la recherche de performance qui provient de la volonté des clients à payer pour des produits ou services en particulier. Pour plus de détails sur ce service contacter nous: infocom@videotron.ca
De plus, nous offrons du support dans l'amélioration des processus de gestion de l'innovation et de l'ensemble des projets d'innovation de la firme.
Qu’est-ce que la gestion stratégique de portefeuille de projets d’innovation (GSPPI)?
• Cooper et al. 1998: Processus de décisions dynamique où la liste des projets actifs est mise-à-jour et révisée. Les nouveaux projets sont priorisés, des projets existants accélérés, tués, dé-priorisé, et les ressources réalloués aux projets actifs. Le processus est caractérisé par de l ’incertitude et des changements au niveau de l’information, des opportunités, des buts et considérations stratégiques, de l ’interdépendance entre les projets et des multiples intervenants impliqués. Ce processus est intimement lié à d’autres processus organisationnels comme la revue périodique de tous les projets de la firme à chaque « porte » (gate) et vient supporter le développement de la stratégie corporative.
• GSPPI : peut contribuer à la création de la valeur corporative.
– perspective globale sur différents projets
– connaître également l’exposition de l’entreprises face aux risques
– le niveau de projets de grande valeur,
– l’étendue des trajectoires stratégiques et les liens avec la stratégie corporative
– Analyse de portefeuille et la planification de projets= en train de devenir aussi populaire que l’analyse de portefeuille de divisions corporatives l’a été, pendant la décennie 70 et 80.
– Besoins: -augmenter les rendements financiers (extraire le plus de valeur des ressources affectées à l’innovation; environ 40% des projets de nouveaux services sont des échecs);
– obtenir une meilleure cohérence avec la stratégie corporative (soutenir les activités principales, revitaliser),
– obtenir une meilleure communication au sein de l’organisation avec l’aide d’un processus formel de haut niveau et plus objectif (limiter les jeux politiques et les coûts d’agence),
– se concentrer sur ce que l’on fait de mieux en ayant des buts précis pour la gestion de portefeuille (miser sur ses compétences motrices) (Cooper et al., 2001).
Le management stratégique, lorsque pratiqué de façon continu, peut développer chez une firme un “core capability” qui a plus d’effets durable sur la performance à long terme de la firme qu’une stratégie en particulier”. = Tout comme la Gestion Stratégique de Portefeuille de Projets d’Innovation
Pour plus de détails sur ce service contacter nous: louis@infocomintelligence.com
Louis Rhéaume
Associé Principal
Infocom Intelligence
www.infocomintelligence.com
Wednesday, September 06, 2006
Index des commentaires / Index of comments
Voici un index de nos commentaires de Mars 2006 à début septembre 2006, dans notre blogue Infocom analysis
Here is an index of our comments from March 2006 to the beginning of September 2006, in our Infocom Analysis blog
Mars / March 2006
L’économie du savoir et de l’innovation
Brief history of some major Infocom players
Strategy-making for infocom industries
Example of continuous learning in strategy-making
Les universités corporatives = levier stratégique (inspiré de l’article suivant)
Printemps 2004, Vol 29, numéro 1. Dossier Quand apprendre devient stratégique: de l'université à l'entreprise. Louis Rhéaume et Jean-Michel Viola, Faut-il investir dans une université corporative?7 pages
Les défis de Michael Sabia de BCE
Le modèle de convergence chez Rogers Communications
Converger ou ne pas converger? Bâtir ou acheter l’innovation?
Mai / May 2006
Bâtir une fortune à la bourse grâce au " hype "
Une méga-révolution en téléphonie
Juin / June 2006
La bataille de l'interurbain à rabais sur Internet se corse
Quelques conseils en fusions et acquisitions
Les nouvelles tendances de Wired - Juillet 2006
Quelles sont les nouvelles tendances majeures selon les CEO de Skype, Microsoft, Cisco et Google?
Juillet / July 2006
Some reflexions from the World Economic Forum of 2006: technology, convergence, strategy and innovation.
Pourquoi l'innovation est primordiale en télécom
Investir dans les opportunités de croissance à la Google et les nouvelles tendances en média et publications
L'adoption des nouveaux services mobile
Le Quadruple play ou bundle (forfait intégré: Internet, téléphonie fixe, cellulaire et télévision)
Août / August 2006
Comment réduire ses coûts d'accès à l'Internet et au sans-fil grâce à la technologie Wi-Fi ou Wi-Max
Le cellulaire devient de plus en plus multifonctionnel
Faits saillants du sondage 2006 sur l'innovation de Boston Consulting Group
Septembre / September 2006
Comment profiter de la convergence: les différents types de convergence, les types de consommateurs et les modèles d'affaires.
Voici un index de nos commentaires de Mars 2006 à début septembre 2006, dans notre blogue Infocom analysis
Here is an index of our comments from March 2006 to the beginning of September 2006, in our Infocom Analysis blog
Mars / March 2006
L’économie du savoir et de l’innovation
Brief history of some major Infocom players
Strategy-making for infocom industries
Example of continuous learning in strategy-making
Les universités corporatives = levier stratégique (inspiré de l’article suivant)
Printemps 2004, Vol 29, numéro 1. Dossier Quand apprendre devient stratégique: de l'université à l'entreprise. Louis Rhéaume et Jean-Michel Viola, Faut-il investir dans une université corporative?7 pages
Les défis de Michael Sabia de BCE
Le modèle de convergence chez Rogers Communications
Converger ou ne pas converger? Bâtir ou acheter l’innovation?
Mai / May 2006
Bâtir une fortune à la bourse grâce au " hype "
Une méga-révolution en téléphonie
Juin / June 2006
La bataille de l'interurbain à rabais sur Internet se corse
Quelques conseils en fusions et acquisitions
Les nouvelles tendances de Wired - Juillet 2006
Quelles sont les nouvelles tendances majeures selon les CEO de Skype, Microsoft, Cisco et Google?
Juillet / July 2006
Some reflexions from the World Economic Forum of 2006: technology, convergence, strategy and innovation.
Pourquoi l'innovation est primordiale en télécom
Investir dans les opportunités de croissance à la Google et les nouvelles tendances en média et publications
L'adoption des nouveaux services mobile
Le Quadruple play ou bundle (forfait intégré: Internet, téléphonie fixe, cellulaire et télévision)
Août / August 2006
Comment réduire ses coûts d'accès à l'Internet et au sans-fil grâce à la technologie Wi-Fi ou Wi-Max
Le cellulaire devient de plus en plus multifonctionnel
Faits saillants du sondage 2006 sur l'innovation de Boston Consulting Group
Septembre / September 2006
Comment profiter de la convergence: les différents types de convergence, les types de consommateurs et les modèles d'affaires.
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